„Jak chudý ke štěstí přišel,“ pregnantně vystihuje Hana Smítalová v rozhovoru pro HR-server možnosti kariérního postupu zaměstnanců restaurací KFC. S HR manažerkou společnosti American Restaurants, která pobočky KFC (nejen) v Česku provozuje, také o nedostatku schopných zájemců o nižší pracovní pozice nebo o vzájemném vztahu KFC a McDonald´s v oblasti lidských zdrojů.

Jak vám chutná u McDonald´s?

Já do McDonald´s chodím pouze na zmrzlinu s čokoládovou polevou a na shaker. Neříkám, že upřednostňuji KFC, ale prostě mi nechutná mleté maso.

S drůbežím masem jste na tom jak? Jste přítelkyní rychlého stravování?

Drůbeží maso obecně mám ráda. Do KFC chodím tak jednou týdně, ale teď jsem měla čtrnáct dní dovolenou, takže jsem do KFC zašla po třech týdnech a moc mi po tak dlouhé době chutnalo. A jestli jsem zastánkyní „fast food“? Člověk by měl umět zvolit zdravý poměr mezi rychlým a klasickým stravováním. Nejsem zastáncem ani odpůrcem „fast food“.

Je rivalita s McDonald´s, vaším konkurentem na trhu, cítit i v oblasti lidských zdrojů? Dochází třeba k vzájemnému přetahování zaměstnanců?

Zaměstnance si přímo nepřetahujeme, ale k podobným přesunům dochází, a to tak, že nám v rámci výběrového řízení zašlou své CV. Pracuje u nás několik manažerů, kteří dříve působili u McDonald´s. Já sama jsem toho příkladem -práce na centrále společnosti McDonald´s bylo mé první zaměstnání po absolvování vysoké školy.

Kterým směrem je ten pohyb intenzivnější?

Nechci si fandit, ale myslím, že mnohem více přestupují zaměstnanci McDonald´s do KFC než naopak.

Čím je to podle vás způsobeno?

Možná je to i tím, že řada restaurací McDonald´s funguje formou franchis a dle ohlasu bývalých zaměstnanců těchto restaurací McDonald´s, jejich majitelé ne vždy vytváří spravedlivé podmínky pro své zaměstnance. U nás franchising nefunguje, všichni jsme zaměstnanci KFC a politika společnosti je platná pro všechny.

Společnost American Restaurants zaměstnává po celém světě zhruba tři sta tisíc lidí. Kolik z toho připadá na Českou republiku?

V současnosti je to přibližně dvanáct set lidí. Z toho devět set řadových zaměstnanců a tři sta provozních manažerů a pracovníků na centrále společnosti. Toto číslo se ale samozřejmě každý měsíc mění dle počtu nově otevřených restaurací.

Kolik zaměstnanců obvykle připadá na jednu provozovnu?

Pochopitelně záleží na lokalitě a velikosti té provozovny. Ale minimum jsou čtyři manažeři na jednu provozovnu a přibližně deset řadových zaměstnanců. U větších restaurací jako je třeba pražský Blaník nebo Anděl, v těch pracuje až čtyřicet řadových zaměstnanců a šest manažerů.

Máte jen stálé zaměstnance, nebo spolupracujete i s externisty?

Na manažerských postech máme výhradně zaměstnance na plný pracovní poměr, ale na nižších pozicích máme až šedesát procent brigádníků na zkrácený úvazek. To je třeba současný letní stav, jde o sezónní záležitost. V průběhu roku to bývá zhruba padesát na padesát.

Pořádáte nějaké speciální náborové akce sezónních pracovníků?

To ani ne. V průběhu léta nijak masivněji neinzerujeme, dost zájemců se nám hlásí samo už v průběhu dubna či května. Problém je s tím, že někteří si tu práci představují jen na dva tři týdny, což se nám ale nevyplatí, protože když už do toho člověka investujeme nějaké úsilí při zaučování, nechceme, aby nám za tak krátkou dobu odešel. Máme proto zájem o brigádníky minimálně na jeden měsíc, nejlépe na celou sezónu.

Jak se vy osobně jako HR manažerka podílíte na výběru a přijímacím procesu nových pracovních sil?

Já se účastním výběrových řízení manažerů. Tento proces má následující postup - nejprve se zájemci vedu interview, potom s nimi provádíme tzv. „provozní den“, aby získal reálnou představu o chodu restaurace. Ten trvá asi čtyři hodiny, během nichž mu hlavní manažer restaurace ukáže a popíše vše potřebné, seznámí ho s plusy a mínusy té práce. Následuje pohovor s regionálním manažerem, který má na starosti více provozoven v daném regionu. Ideální situace je, pokud si v rámci tohoto procesu najde čas i Distrikt Coach, který je za značku KFC v České republice zodpovědný po provozní stránce a který se výběru všech generálních manažerů velice rád účastní. Bohužel, čas je někdy, vzhledem k jeho pracovní vytíženosti, proti nám.

Za nábor pracovníků na základní pozici „crew“ odpovídají jednotlivé restaurace?

Ano, nábor těchto zaměstnanců probíhá v jednotlivých provozovnách a je za něj zodpovědný people manager a generální manažer dané restaurace. Chceme, aby každá restaurace fungovala samostatně a aby se její generální manažer choval jako její vlastník a vybíral si lidi do svého týmu sám. HR oddělení jim k tomu poskytuje pouze know-how.

V čem toto know-how spočívá? Jak vypadá nábor řadových zaměstnanců?

Po první selekci dotazníků následuje test speciálně vytvořený pro tyto pozice, pohovor a  poté uchazeč absolvuje provozní den, tedy zkušební směnu, podobně jako u manažerských pozic.

Počet lidí ochotných a zároveň schopných pracovat na těchto základních pozicích obecně klesá. Čím si myslíte, že je to způsobeno?

Je to tak, i my se s tím problémem potýkáme. Nevím, kde ti šikovní lidé jsou, asi se nám vyhýbají. Více a více jich odjíždí za prací do Velké Británie, Irska nebo nově i do Řecka, což může být jednou z příčin. Nejrůznější firmy to řeší dovozem pracovních sil z Polska nebo Ukrajiny. Pro nás tato praxe není až tak moc schůdná, protože u nás je jednou z podmínek k přijetí schopnost komunikace v češtině. My si tudíž nemůžeme dovolit nabírat cizince, pokud nehovoří velmi dobře česky.

Je pracovní trh tak chudý, že berete na pozici „crew“ každého, kdo „má ruce a nohy“?

Úplně každého rozhodně nebereme, to by bylo krátkozraké a asi by se nám  to vymstilo. Určitě nevezmeme někoho, kdo není ochoten akceptovat jednu z našich nejdůležitějších klíčových hodnot, a to zaměření na zákazníka.  Hledáme lidi zodpovědné a od přírody komunikativní a usměvavé, kteří u pokladny nepůsobí strojeně jako roboti. Vím, že je to oblíbená fráze, ale hledáme lidi do týmu - u nás je práce opravdu na  týmu založena, protože v KFC nikdo není sám za sebe a jednotlivé pracovní postupy na sebe navazují. Pokud kuchař nepřipraví produkt, pracovník na servisu nemá co připravit a pokladní nemůže zákazníkovi objednaný produkt poskytnout.

Kladete v případě uchazečů o základní pracovní pozice důraz na vzdělání?

Samozřejmě jsme rádi, pokud se nám do kuchyně přihlásí vyučený kuchař, ale speciální nároky na vzdělání nemáme. Důležitější jsou pro nás vlastnosti uchazeče, které jsem zmiňovala.

American Restaurants patří ke společnostem, které úspěšným zaměstnancům umožňují poměrně rychlý profesní růst. Do jaké míry zaplňujete volná místa na vedoucích pozicích z vlastních zdrojů?

Naše firma je americká, i proto funguje způsobem „jak chudý ke štěstí přišel“, nabízí takový ten „americký sen“. Číslo vyjadřující počet interně povýšených lidí je vysoké. Zhruba sedmdesát procent našich manažerů u nás začínalo na nižších pozicích. Je to i díky tomu, že u nás pracuje hodně středoškoláků a vysokoškoláků, kteří umějí využít náš systém vzdělávání a tréninku. Výkony našich manažerů pravidelně mapujeme a těm nejlepším nabízíme další trénink na vyšší pozici.

Pro představu o rychlosti kariérního růstu v KFC - za jak dlouho od nástupu na pozici „crew“ mohu očekávat první povýšení?

Půl roku po nástupu se nový řadový člen týmu může přihlásit do tréninkového kurzu, který trvá čtyři měsíce. Takže deset měsíců od nástupu můžete být certifikovaným vedoucím směny. O přesném časovém harmonogramu a o tom, zda jako zaměstnanec opravdu na manažerskou pozici předpoklady máte, rozhoduje generální manažer příslušné restaurace. Domnívám se, že to je jeden z největších kladů – KFC je firma, která umožní a zpřístupní profesní růst každému, kdo na to má a opravdu chce.

Vás osobně se ale začátky na pozici řadového pracovníka netýkají…

To ne. U zaměstnanců centrály se předpokládají odborné znalosti a zkušenosti z dané oblasti, ve které pracují. Například finanční ředitelku nemůže logicky naráz začít dělat člověk pouze se zkušenostmi u pokladny. Neznamená to však, že zaměstnanci centrály nepřijdou do kontaktu s prací v restauraci. Dvakrát ročně organizujeme akci „Back2basic“, během níž zaměstnanci centrály pracují v jednotlivých restauracích. Totéž se týká každého do centrály nově přijímaného pracovníka, který na začátku pracovního poměru stráví minimálně čtrnáct dnů v provozu restaurace. Je to, myslím, velice užitečné pro všechny zúčastněné.

Upřednostňujete zaměstnance, kteří umějí realizovat nápady ke zdokonalení provozu restaurace. Chápu to u manažera nebo vedoucího směny - jak je ale může realizovat pracovník za přepážkou či kuchař?

Konkrétní věc, kterou by naši řadoví zaměstnanci vymysleli, mě teď nenapadá, ale myslím si, že to možné je. Když člověk denně pracuje v kuchyni nebo na servisu, tak vidí, jaké „vychytávky“ by se daly udělat, jaké standardy práce by se daly změnit k větší spokojenosti zákazníků a efektivitě práce.

Jak si ověřujete kvalitu práce svých zaměstnanců? Praktikujete systém tajných nákupů?

Ano, zpětná vazba je pro nás pochopitelně důležitá a politika tajného zákazníka je jednou z forem jejího uplatňování. Kontrolujeme čistotu, pohostinnost, přesnost, produkt a servis. Jde o nejdůležitější nefinanční ukazatel výsledku restaurace, od kterého se odvíjí i provozní bonus za daný měsíc. Každou restauraci tajný zákazník navštíví minimálně jednou za měsíc, někdy až dvakrát.

S jakými nedostatky se nejčastěji setkáváte?

Nejčastější jsou problémy s rychlostí či přesností splnění objednávky;občas se stane, že obsluha zákazníka nepozdraví a podobně.

Jakým způsobem si zajišťujete tyto tajné zákazníky?

Outsourcingem, máme k tomu najatou firmu. Spolupráce s ní ale není v mé kompetenci, takže více o tom nejsem schopná říci.

Co považujete v současnosti za největší slabinu HR oddělení společnosti American Restaurants?

Asi skutečnost, že lidé vně firmy mají malé povědomí o tom, co vlastně svým zaměstnancům nabízíme. Když nabíráme nové členy managementu, bývají velmi příjemně překvapeni – tréninkovým programem i prací jako takovou. A ptají se mě, proč to o sobě nedáváme vědět. Je to samozřejmě i věcí marketingu. Chceme se proto začít účastnit projektu Zaměstnavatel roku společnosti Hewitt, protože jsme přesvědčeni, že dokážeme uspět a staneme se pro potenciální uchazeče o práci atraktivnější.

Na co jste naopak za dobu svého působení nejvíce pyšná?

Neřekla bych pyšná, to zavání pochlebováním. Ale povedlo se nám stabilizovat obsazenost manažerských pozic v Praze, kde s tím byly problémy. Další věcí, kterou se nám povedlo uvést v život, je projekt „Relocation package“, jehož smyslem je podpora našich manažerů ve stěhování za prací. Zajišťujeme jim výhodné ubytování v místě nového pracoviště, přispíváme na cesty domů a podobně. Což se nám samozřejmě vyplácí, protože potom nemáme takový problém s tím, když potřebujeme obsadit manažerskou pozici v jakémkoli regionu.

Mezi Čechy je stále dost odpůrců rychlého stravování, ať už jsou jejich důvody jakékoli. Čím byste se pokusila někoho takového nalákat k návštěvě provozovny KFC? A nemám na mysli jen jídelní lístek…

Já bych tím jídlem přece jen začala, protože do každé provozovny několikrát týdně dojíždí zásobování s kuřaty, která jsou připravována až na místě. Takže opravdu žádné vytahování z mrazáku, vždy jde o stoprocentně čerstvý produkt. I ten, kdo nejí maso, si určitě vybere. Co se týče servisu, samozřejmě že je stále co vylepšovat. Nicméně vzhledem k tomu, že se snažíme během tréninkového programu každého pracovníka modelovými situacemi důkladně připravit na kontakt se zákazníky, tak si myslím, že vnímání zákazníků a orientace na jejich přání a požadavky je lepší a lepší. Snažíme se ji uplatňovat i na zdánlivých maličkostech. Řídíme se heslem „Pro zákazníka dělat s vášní více, než zákazník očekává“.

Hana Smítalová – HR manažerka společnosti American Restaurants, která v České republice (též Polsku, Maďarsku a na Ukrajině) provozuje restaurace KFC, Pizza Hut, Rodeo Drive a FreshPoint. Vystudovala Vysokou školu báňskou v Ostravě, fakultu Ekonomickou se zaměřením na marketing. Poté začala pracovat pro společnost McDonald´s jako asistentka v oddělení nemovitostí. Po roce využila možnosti odjet do zahraničí studovat angličtinu a v Austrálii strávila dva roky plné životních zkušeností k nezaplacení. Po návratu se rozhodla začít pracovat v oblasti HR. Praktickou školou HR jí byla společnost COMS, která je provozovatelem britských obchodních domů Marks&Spencer na území ČR. Po třech letech přestoupila ke společnosti American Restaurants, pro kterou s šestiměsíční pauzou pracuje téměř 5 let. Touto pauzou byla práce pro společnost Raiffeisenbank a touha zkusit si HR ve zcela jiném oboru. Od dubna letošního roku je ve společnosti American Restaurants zpět, vede
zde celý pětičlenný HR tým.

Jan Kaliba