Branislav Vargic, ředitel odboru lidských zdrojů Tatra banky v rozhovoru Zuzany Šlapalové – Čempelové hovoří o systému řízení HR – získávání a výběru zaměstnanců a jejich následné adaptaci, o systému hodnocení a odměňování a o řízení kariéry ve společnosti a péči o talenty.

Mohl byste krátce vaši společnost představit?

Tatra banka vznikla v roku 1990 ako prvá súkromná banka na Slovensku. V súčasnosti je členom RBI Group a jednou z najúspešnejších dcérskych spoločností Raiffeisen Banking Group v rámci priestoru strednej a východnej Európy a zároveň treťou najväčšou bankou na Slovensku. Je modernou univerzálnou bankou s komplexnou ponukou bankových služieb a riešení v oblasti spravovania financií pre firemných aj individuálnych klientov. Prostredníctvom svojej siete 154 obchodných miest pôsobí vo všetkých regiónoch Slovenska a zamestnáva cca 3400 zamestnancov. Tatra banka si každoročne zachováva pozíciu lídra v mnohých oblastiach, čo potvrdzujú aj prestížne medzinárodné ocenenia. Za 20 rokov existencie ich získala 65.

Jak postupujete při výběru zaměstnanců? Využíváte některé metody, které moderní personalistika nabízí?

Pri výberovom procese je našim cieľom nájsť najvhodnejších kandidátov na základe vopred definovaných požiadaviek potrebných na zvládnutie konkrétnej pozície. Okrem potrebných kompetencií sledujeme kompatibilitu kandidáta s tímom, firemnou kultúrou, jeho znalosti, skúsenosti, vzdelanie, potenciál a ďalšie kritériá.

Výberový proces v Tatra banke začína plánovaním ľudských zdrojov v rámci dlhodobej stratégie a úzko súvisí s rozpočtovaním, plánovaním a ďalším rozvojom našej spoločnosti. Pri získavaní a výbere zamestnancov je pre nás dôležité si vopred definovať akým spôsobom, koho hľadať – požiadavky na potenciálneho zamestnanca.

V závislosti od typu hľadanej pozície, či počtu prijímaných zamestnancov volíme medzi viacerými možnými metodikami výberu, ako je napr. vyhľadávanie cez média, internet, headhunting, výber cez assessment centrá, štruktúrované pohovory (viackolové, skupinové, individuálne) alebo pristupujeme k výberu podľa odporučenia interného zamestnanca na základe referencií. Z moderných metód využívame nábor kandidátov prostredníctvom sociálnych sietí Facebook alebo Linkedln a vyhľadávanie kandidátov prostredníctvom networkingu.

Jak po nástupu nového člověka probíhá jeho adaptační proces? Máte nějaký recept jak dosáhnout „aklimatizace“ co nejrychleji a úspěšně?

Za úspechmi každej organizácie sa skrývajú schopnosti a práca ľudí, ktorí ju tvoria. V Tatra banke pristupujeme k naplneniu významu týchto slov komplexnou starostlivosťou o zamestnancov, systémom rozvoja, vzdelávania a rôznymi HR projektmi ( MBO, tútorstvo, zamestnávateľská značka, rotácie a ďalšie). Adaptačný program zjednocuje všetky aktivity Tatra banky, smerujúce k rozvoju a starostlivosti o zamestnancov, do kompaktného celku.

V rámci adaptácie predstavíme novému zamestnancovi konkrétnu rolu a úlohy v organizácii, s ktorými sa stretne, predstavíme mu dôležitých spolupracovníkov a napojíme ho na sieť kľúčových osôb (školiteľ, tútor, personalista).

Cieľom adaptačného procesu je stanoviť okruh vedomostí, spôsobilostí a zručností, ktoré by mal nový zamestnanec zvládnuť. Snažíme sa urýchliť jeho zapojenie do fungujúceho celku organizácie. Umožňujeme mu spoznať firemnú kultúru a hodnoty a tým mu poskytnúť pocit „som súčasťou celku“.

Výsledkom efektívnej adaptácie je pochopenie firemných cieľov a efektívna identifikácia nového zamestnanca s nimi, rýchlejšie dosahovanie stanovených cieľov jednotlivca aj celku, efektívnejšia práca v tíme, zlepšenie pracovných vzťahov, produktívni, spokojní a motivovaní zamestnanci, zlepšenie podmienok na uplatnenie a rozvoj tvorivosti, inovatívneho myslenia a potenciálu nových zamestnancov.

Máte vypracován systém řízení kariéry?

Systém riadenia kariéry je súčasťou širšieho pojmu performance managementu. Možnosti kariérneho rastu vychádzajú zo základného kariérneho dialógu s nadriadeným 1x ročne, kde sa komunikujú kariérne ašpirácie a manažér ich má možnosť zreálniť. Je dôležité, aby kariérne príležitosti boli previazané s výkonom a rozvojom. Jednoducho povedané kto na sebe pracuje a podáva výsledky na súčasnej pozícii, má možnosť kariérneho rastu otvorenú. Smer kariéry môže byť horizontálny alebo vertikálny. Horizontálny posun môže byť do príbuznej alebo x-funkčnej oblasti, čo je v našej organizácie veľmi podporovaný spôsob kariérneho rastu a rozvoja. Vertikálny kariérny rast má podobu stúpania po úrovniach seniority na danej pozícii (senior, profesionál) alebo podobu prípravy a ašpirácie na manažérsku pozíciu, čím sa zamestnanec stáva súčasťou Succession planningu (plánu nástupníctva), alebo rôznych programov Talent Managementu.

Máte ve společnosti nastaven systém hodnocení zaměstnanců? Jak dlouho? Jak jeho zavádění probíhalo? S jakými problémy jste se potýkali? Co pozitivního vám přineslo?

Implementácia systému hodnotenia zamestnancov prebiehala v niekoľkých etapách. V rozpätí 3 rokov (2006-2009) manažéri spoločnosti absolvovali viacero workshopov, ktorých úlohou bolo postupné oboznámenie sa s jednotlivými prvkami systému (ciele, kompetencie, rozvoj...). Workshopy boli situované do období pred samotným hodnotiacimi rozhovormi, aby bolo vytvorené prirodzené prostredie pre následné praktické precvičenie a využitie práve prezentovaných prvkov systému.

Pri implementácii sme kládli dôraz na pochopenie/“buy-in“ manažérov spoločnosti. 
Napriek snahe ošetriť všetky aspekty implementácie i užívateľskej fázy sme sa v priebehu ale i po zavedení systému hodnotenia vo väčšej, alebo menšej miere stretávali a aj stretávame s prekážkami ako miera porozumenia, subjektivity hodnotenia, kvalita stanovených výstupov a na ktorých postupnej eliminácii kontinuálne pracujeme.

Čo sa týka prínosu, systém hodnotenia sme chápali a chápeme ako nevyhnutnú súčasť spoločností ako je naša. Jeho pozitívami sú unifikované, komplexné informácie, ktoré spoločnosť potrebuje pre optimálne nastavenie práce s ľudskými zdrojmi – predovšetkým ich riadením, motiváciou, stanovovaním cieľov, optimálneho rozvoja, hodnotenia a odmeňovania.

Máte systém hodnocení návaznost na odměňování, motivaci a další růst zaměstnanců?

V súčasnej dobe existuje medzi systémom hodnotenia a odmeňovaním pomerne silné prepojenie, boli by sme však radi ak by sme výstupy získané týmto spôsobom dokázali v budúcnosti využívať s ešte presnejším výsledkom.

Veríme, že systém hodnotenia a jeho jednotlivé časti tvoria podstatnú časť zamestnaneckej motivácie. Preto je v našom záujme systém hodnotenia neustále vylepšovať a našich manažérov učiť a podporovať v práci s týmto systémom tak, aby ich zisk, zisk zamestnancov a v konečnom dôsledku spoločnosti bol v každom ohľade čo najväčší. Uvedomujeme si, že správna motivácia zamestnancov zohráva v dobe, v ktorej podnikáme kľúčovú ak nie rozhodujúcu úlohu.

Rast zamestnancov je priamo naviazaný na systém hodnotenia, ktorého podskupinami sú práca s talent poolom, kariérnymi dráhami, successon planingom a rozvojom zamestnancov (jednotlivé podskupiny konkrétnejšie rozoberáme v ďalších otázkách).

Jaké benefity svým zaměstnancům nabízíte?

Zamestnancom poskytujeme benefity zamerané na preventívnu a zdravotnú starostlivosť, benefity z oblasti work-life balance (dlhodobé voľno, voľno za nadčasy) a zvýhodnené bankové produkty.

Jako benefit je vnímáno také vzdělávání. Jak probíhá ve vaší společnosti vstupní vzdělávání? Jaká podoba se vám v daném směru osvědčila?

Našou snahou je, aby zamestnanci nevnímali vzdelávanie ako benefit, ale ako investíciu do ich rozvoja a podporu ich výkonnosti. Ako od každej investície čakáme, že sa nám investované aj vráti vo forme zlepšovania procesov, produktov, starostlivosti o klienta a pod. 
Naši noví zamestnanci absolvujú úvodné školenie, na ktorom zástupcovia top manažmentu osobne odpovedajú na to čo nových zamestnancov zaujíma, vštepujú im tak čo od nich budemeočakávať a čo im naša banka ponúka. Na úvodnom školení dostávajú rôzne informácie - o produktoch, našich procesoch, učia sa ako komunikovať so zákazníkom. Takýto štart kariéry sa našim zamestnancom páči a nám sa osvedčilo investovať na začiatku do ich rozvoja, preto v tom mienime aj naďalej pokračovať.

Zároveň podporujeme tútorovanie nových zamestnancov skúsenosťami seniornejšími kolegami počas ich prvých mesiacov v banke. Pomáhajú zamestnancom rýchlejšie sa pracovne ale aj sociálne adaptovať v tíme. Tak zrýchľujeme ich schopnosť plnohodnotne sa zapojiť do práce, a znižujeme pravdepodobnosť vzniku ich nepripravenosti, nespokojnosti, a ich odchodu od nás.

Jak vypadá průběžné vzdělávání? Vychází z individuálních vzdělávacích plánů? Vzděláváte průběžně nebo jde spíše o jednorázové vzdělávací akce? Jaké dovednosti u svých zaměstnanců posilujete?

Štruktúra a charakter vzdelávania sú prioritne založené na potrebách a strategických cieľoch banky. Týmto cieľom sú podriadené aj pracovné úlohy zamestnancov a k ich plneniu má napomôcť aj vzdelávanie a rozvoj. Potreby zamestnancov pre lepšie zvládanie pracovných úloh a ich rozvoj mapujú manažéri počas hodnotiacich rozhovorov so zamestnancami.

Treba však povedať že rozvoj našich zamestnancov nezabezpečujeme len poskytovaním tréningov, ale najmä naberaním skúseností priamo pri práci tzv. on-the-job vo forme stáží, participáciou na medziútvarových projektoch, formou koučingu a mentoringu, atď. Dbáme na to, aby bol rozvoj dosiahnutý čo najefektívnejšie, a samotné školenie volíme až keď nie sú dostupné iné efektívnejšie metódy rozvoja a vzdelávania zamestnancov. Dôraz pri vzdelávaní kladieme hlavne na odborné vzdelávanie zamestnancov, rozvíjanie manažérskych schopností a leadershipu, na vzájomné zdieľanie vedomostí medzi zamestnancami a útvarmi a rozvíjanie schopnosti zamestnancov zvládať a riadiť zmeny.

Jaká forma vzdělávání se vám osvědčila? Kombinujete standardní školení s novějšími metodami jako e-learning, b-learning? Využíváte interní lektory nebo externí vzdělávací firmy?

Ku klasickým „classroom" školeniam už inklinujeme menej, stále viac sa ho snažíme tam kde je to vhodné a aj finančne výhodné nahradiť e-learningom či interaktívnou elektronickou formou vzdelávania, alebo aspoň jeho časti. Aj keď si myslím, že ešte stále máme pred sebou zmeny v tejto oblasti.

Vždy, keď sa rozhodneme pre vzdelávanie zamestnancov formou tréningu v prvom rade zvažujeme či to čo by sme si kúpili od externého dodávateľa nemáme niekde u seba “doma”, a častokrát sa stáva že siahame po vedomostiach našich seniorných zamestnancov. Samozrejme máme aj interných lektorov, ktorí sa venujú lektorovaniu profesionálne, učia našich zamestnancoch o produktoch, o našich informačných systémoch ale aj komunikačné, predajné zručnosti a iné.

Jak pracujete s talenty?

Talent management zahŕňa identifikáciu voči každoročne preverovaným kritériám. Talent pool je rozdelený na tzv „future leaders" a „leaders" a podľa toho sa v ňom realizujú aj rozvojové aktivity. Talenty od prvého dňa od identifikácie dostávajú jasný rámec ako sa majú rozvíjať, kde prvým krokom je stanovenie akčného plánu rozvoja. Najvýznamnejšou zložkou, až 70% je rozvoj ich potenciálu cez úlohy, projekty (najmä tam, kde je potrebné aplikovať metodológiu change managementu a pracovať x-funkčne s inými útvarmi banky). Každý talent má svojho mentora a priamo od členov predstavenstva dostáva zadané úlohy na riešenie, či strategické informácie o riadení rôznych útvarov banky, ktoré zabezpečujú veľmi komplexný pohľad a zdroj inšpirácie. K rozvojovým aktivitám patria aj tréningy a workshopy zamerané na rozvoj Leadershipu. Každoročne talenty obhajujú svoju pozíciu (svoj potenciál) v rámci opätovného prehodnotenia, a ich zotrvanie v poole musí byť podporené konkrétnymi výstupmi, argumentmi a realizovaným rozvojom.

Jaká podle vás existuje cesta k loajálním zaměstnancům?

Myslím si, že univerzálny recept neexistuje. Všetko sa odvíja od stratégie firmy. Každá spoločnosť si musí vybrať, či sa chce na trhu presadiť prémiovou kvalitou, nízkou cenou alebo napríklad jedinečným modelom distribúcie. Na základe toho sa musí rozhodnúť, v čom chce byť ako zamestnávateľ výnimočná a čo je ochotná tomu podriadiť. Podľa toho sa stáva atraktívna pre istý profil zamestnancov, ktorý definujú niektoré spoločné charakteristiky. Medzi nimi sú aj atribúty, ktoré typicky zvyšujú ich lojalitu voči zamestnávateľovi. V jednej firme to môže byť prístup k unikátnemu know-how, v inej napríklad zamestnanecké benefity a sociálne istoty a v ďalšej, povedzme, obrovská miera slobody a autonómie. Zmysel to má vtedy, keď je zamestnávateľská značka dobre čitateľná a priťahuje do organizácie správnych ľudí.

Profil

Branislav Vargic, Ph.D  (37 let)
- ředitel odboru lidských zdrojů  Tatra banky

Branislav Vargic absolvoval Fakultu Managementu Univerzity Komenského v Bratislavě. Doktorandskou  práci zpracovával v odboru Human resource management a Organizational Behavior. Mimo Univerzity Komenského studoval Erasmus University (Rotterdam, Holandsko), Cornell University (Ithaca, New York), IESE Business School (Barcelona, španělsko).

Než spojil svou cestu s Tatra bankou působil jako Managing Senior Consultant, Hay Group. 
Nyní kromě pozice ředitel odboru lidských zdrojů Tatra banky působí jako Visiting Lecturer a dále na Vienna University (MBA program), na Webster University (Bratislava Campus, MBA Program) a na Fakultě managementu UK (Bratislava, Slovensko).

Je ženatý a má 1 dítě.

Pro HR server Zuzana Šlapalová - Čempelová