Jako téma pro rozhovor s Mgr. Evou Petrželkovou, která v současné době působí na Masarykově univerzitě v Brně, kde zodpovídá za metodické řízení personální a mzdové agendy a řízení stěžejních personálních procesů, bylo zvoleno vzdělávání a využívání moderních technologií a systémů v inovativním prostředí vysokoškolského vzdělávání. „V tomto směru se může Masarykova univerzita blýsknout opravdu moderním personálním a mzdovým systémem, dokonale integrovaným s internetovým prezentačním systémem a ostatními informačními systémy. Troufám si říct, že v současné době máme jeden z nejlepších personálních systémů na českých vysokých školách.“, říká Eva Petrželková. V rozhovoru se dozvíte více také o možnostech a úskalích elektronického vzdělávání nebo e-personalistiky...
Nejdříve bych vám ráda položila pár otázek týkajících se přímo Vaší kariéry v oblasti personálního řízení. Vystudovala jste andragogiku na Filozofické fakultě Univerzity Palackého. Nejdříve jste působila ve vzdělávání, řízení lidských zdrojů v potravinářství a stavebnictví a krátce také v personálním poradenství. Pokud byste měla učinit srovnání svých pracovních zkušeností v oblasti personalistiky, v čem se především odlišovaly a jaké odlišné nároky kladly?
Domnívám se, že zásadním předělem v oblasti personalistiky pro mne nebyl přechod z jedné oblasti personálních činností do druhé, ale změny v personálním managementu po roce 1989, kterých jsem byla svědkem. Měla jsem to štěstí, že jsem dálkově dokončila studium v roce 1991, mohla jsem tedy ještě v rámci studia načerpat zejména v oblasti andragogiky modernější poznatky, které pak bylo možné využít v praxi ve vznikající soukromé podnikatelské sféře, i když bez dalšího vzdělávání bych jako personalista jen stěží obstála. Z hlediska nároků jednotlivých oblastí mne praktické zkušenosti přivedly k poznání, že všechny oblasti personalistiky jsou vzájemně propojené, jedna navazuje na druhou a ideální je, když si personalista projde všemi oblastmi. Teprve pak se může začít věnovat personálnímu poradenství či vzdělávání v personálním managementu, které by mělo vycházet ze skutečné praxe a reality, ovlivňované zejména ekonomickými a právními podmínkami.
Nyní působíte od roku 2001 na Masarykově univerzitě, kde zodpovídáte za metodické řízení personální, mzdové agendy a řízení personálních procesů. Jakým způsobem se odlišuje personální řízení v oblasti vzdělávání od jiných oblastí?
Musím se přiznat, že vzdělávání není v současné době stěžejním personálním procesem na MU, který by podléhal metodickému řízení z mé úrovně. Oblast interního vzdělávání je z tohoto pohledu vlastně novinkou, která byla na rektorátě institucionalizovaná teprve od roku 2003, prakticky s příchodem současného kvestora doc. Janíčka, který po nástupu do funkce označil oblast vzdělávání za jednu ze svých priorit a již v říjnu tohoto roku byl odstartován jeden z největších projektů interního vzdělávání, zaměřený na zvyšování jazykových kompetencí zaměstnanců MU. Osobně považuji oblast vzdělávání za klíčový nástroj, který by měl podporovat řízení výkonnosti zaměstnanců. Konkrétně v podmínkách MU je podpora systematického a trvalého úsilí o zvyšování vlastních odborných kompetencí zaměstnanců a rozvoj systému interního vzdělávání jako součásti metodické a poradenské činnosti tou nejdůležitější cestou pro uskutečnění dlouhodobých záměrů rozvoje univerzity.
Kde tedy podle vás můžeme najít styčné body společné pro oblast personalistiky, ať již se jedná o řízení v oblasti vzdělávání, nebo kdekoliv jinde?
Ve všech oblastech jde o práci s lidmi a také pro lidi, která má své zákonitosti a vyžaduje zejména hodně nadšení, trpělivosti a kreativity.
Personalistika s oblastí vzdělávání úzce souvisí. Personální procesy týkající se vysokoškolské instituce mohou tak být zcela přirozeně obohaceny o inovativní prvky a efektivní způsoby řízení. Jaká konkrétní inovativní řešení v oblasti personalistiky využívá v současné době Masarykova univerzita?
V tomto směru vás asi poněkud zklamu. Vysokoškolské prostředí je do značné míry konzervativní, fungující na „demokratickém principu“ a zvykovém právu. Prosazování inovativních řešení je tak do značné míry komplikováno také tím, že univerzita působí jako konglomerát slučující neslučitelné prvky v podobě fakult a dílčích pracovišť. Za důležitý inovativní prvek však lze v každém případě považovat pozitivní proces transformace na systém projektového řízení ve vedení lidí, který směřuje ke změnám v myšlení, postojích, hodnotách a norem. Tento proces je daný především přechodem z „malých“, takřka individuálních projektů na projekty „velké“, kooperativní, které vyžadují posílení osobní odpovědnosti za řízení projektů na MU, jako stále se zvyšujícího zdroje financování univerzity.
Personalistika patří k živým oblastem, které reagují (a jsou nuceny reagovat) na neustálé změny a nové potřeby. Jaké nové trendy v oblasti personalistiky můžeme v současné době v oblasti vzdělávání zaznamenat?
Konkrétně na MU lze konstatovat, že stále více nabývá na významu systém interního vzdělávání zaměřený na projektové řízení, organizaci a řízení výzkumu a výzkumných projektů. Přibývá projektů zaměřených na podporu získávání zkušeností formou zahraničních pracovních stáží, pro akademické pracovníky je realizován projekt zaměřený na novou koncepci celistvého systému jazykového vzdělávání na MU spočívající v modernizaci a zkvalitnění výuky odborného akademického cizího jazyka. Do programu interního vzdělávání byly zařazeny nové vzdělávací aktivity typu interaktivních kurzů pro akademické pracovníky, zaměřené na prezentační dovednosti, o které je mimořádný zájem.
Masarykova univerzita představuje univerzitu do značné míry využívající také moderních technologií a systémů. Jakým způsobem je nyní využívána personalistika využívající elektronických aplikací a technologie internetu?
V tomto směru se může MU blýsknout opravdu moderním personálním a mzdovým systémem, dokonale integrovaným s internetovým prezentačním systémem a ostatními informačními systémy MU. Troufám si říct, že v současné době máme jeden z nejlepších personálních systémů na českých VŠ. Řada personálních administrativních procesů je plně elektronizována - počínaje zveřejňováním výběrových řízení, přes elektronickou evidenci pracovní doby, elektronické schvalování čerpání dovolené, vystavování výplatních lístků, poskytování benefitu typu komerčních stravenek atd. Vývoj v této oblasti jde nezadržitelně kupředu a my se snažíme držet krok.
Hlavním cílem personalistiky využívající elektronických aplikací je zefektivnění postupů, usnadnění přístupu k informacím tak, aby byla současně dodržena bezpečnosti a ochrana osobních a důvěrných informací. Například v organizacích využívajících elektronickou personalistiku mohou zaměstnanci v souladu se zákonem vidět kdykoliv informace, které o nich zaměstnavatel ukládá a vybrané údaje mohou sami aktualizovat. Elektronická personalistika by tak měla přispět k úspoře administrativní práce a ke zvýšení kvality řídících procesů. Jaká úskalí podle vás e-personalistika ale také přináší?
Jedním z úskalí samotného zavádění e-personalistiky do praxe a zajišťování „osvěty“ u vedoucích zaměstnanců i zaměstnanců samotných je, aby možnosti, které jim tato technologie nabízí, vůbec využívali. Ochraně citlivých osobních údajů se na MU věnuje maximální pozornost a takřka úzkostlivě se dbá o bezpečnost těchto informací. Možnost aktualizace osobních údajů samotnými zaměstnanci byla na MU zavedena již dávno v minulosti. Do budoucna plánujeme nejen další rozšiřování informací pomocí webové prezentace, ale hlavně pracujeme na aplikacích, které by usnadňovaly osobní administrativu spojenou s projektovou činností na MU.
Jednou z typických oblastí, kde se využívá elektronických technologií je například nábor zaměstnanců a podpora před samotným výběrovým řízením. Do jaké míry jsou využívány tyto postupy v rámci personálních procesů na MU?
Personální systém umožňuje snadný přenos a evidenci textů inzerátů výběrových řízení na webové stránky MU a také evidenci přihlášených uchazečů. Do systému lze rovněž zaznamenávat průběh výběrového řízení. Do budoucna uvažujeme o vytvoření centrální databáze aktuálních uchazečů o zaměstnání na MU a možnosti koordinace a součinnosti mezi fakultami zejména při získávání výzkumných pracovníků ze zahraničí.
Zaměříme-li se na elektronické vzdělávání, které MU využívá jak v rámci vzdělávání určeného studentům, tak také zaměstnancům, co považujete za hlavní výhody a nevýhody e-learningu?
Stejně jako u e-personalistiky spočívá úskalí ve využívání těchto technologií zejména v uživatelské IT gramotnosti zaměstnanců, proto může být nevýhodou určitá míra neochoty využívat e-learning běžně (např. proškolení zaměstnanců v oblasti BOZP). Za hlavní výhodu e-learningu považuji dostupnost, snížení administrativy a umožnění standardizovaného přístupu zejména při ověřování výsledků vzdělávání.
Kde podle vás ještě můžeme v oblasti e-learningu určitý skrytý potencionál, který doposud nebyl plně využit? Čím jsou zřejmě nejvíce ovlivněny negativní zkušenosti s e-learningem?
Moje zkušenosti s e-learningem nejsou tak bohaté, abych mohla odhalovat skrytý potenciál a přiznám se, že v oblasti vzdělávání považuji e-learning sice za výbornou metodu, bez které se na vysoké škole již prakticky nelze obejít, ale v případě vzdělávání zaměstnanců bych se v žádném případě nevzdávala také tradičních metod, zejména interaktivních technik a přímého kontaktu účastníků vzdělávání s lektorem a vzájemně mezi sebou, protože při dobře vedeném tréninku vzniká možnost synergie všech zúčastněných a tohoto efektu není snadné dosáhnout např. cestou e-learningu..
V rámci e-personalistiky se hovoří také o elektronických výhodách v podobě e-benefits, které sice nepatří v současnosti k příliš rozšířeným aplikacím, ale usilují o spravedlivé rozdělení výhod zaměstnancům, a do budoucna tedy skýtají další možnosti. Stejně tak se částečně využívá systémů elektronického hodnocení v podobě e-assessment, které však patří k těm nejobtížnějším úlohám - jak z hlediska využívaných aplikací, tak z hlediska procesu hodnocení samotného, a tudíž klade vysoké nároky na osobu personalisty, který aplikace využívá. Setkáváte se v rámci své praxe s podobnými postupy, do jaké míry jsou podle vás využitelné?
V oblasti poskytování benefitů je bohužel vysoké školství „popelkou,“ vzhledem k tomu, že způsob zdrojového financování neumožňuje rozvíjet tuto oblast na úrovni podnikatelské sféry. Tzv. „kafetérie“ je určitě dobrým motivačním nástrojem a je prokázáno, že zaměstnanci si váží tohoto způsobu oceňování, který nespočívá jen ve finančním ohodnocení jejich práce. Pokud by se situace v oblasti financování vysokých škol mohla do budoucna změnit, uměla bych si určitě e-benefits na MU představit. V oblasti hodnocení stojí MU teprve na počátku zavádění formalizovaného systému hodnocení, nelze tedy předvídat možnosti využití systémů elektronického hodnocení.
Na stránkách www.personalistika-prakticky.cz se můžeme mimo jiné dočíst, že k vašim nejoblíbenějším procesům v oblasti HR patří oblast vzdělávání. K nejméně oblíbeným procesům pak patří oblast zdrojového financování mezd a s tím spojená administrativa. Na co se v rámci oblasti vzdělání zaměřujete a co považujete v současné době v oblasti personalistiky a vzdělání za stěžejní? Na jaká největší úskalí narážíte v oblasti financování mezd?
Prioritou v oblasti vzdělávání bude vždy podpora kariérního růstu zaměstnanců směrem ke zvyšování jejich odborných kompetencí a formální kvalifikace v oblasti vykonávané pracovní činnosti, včetně vzdělávání se v širší problematice související s profesí, spojená s plánováním osobního rozvoje. Největším úskalím v oblasti financování mezd je systém účelového financování, které vyžaduje čerpání vysokých finančních objemů z EU. Tyto finanční prostředky jsou vázány na existenci přísných pravidel, místy hraničící s byrokracií, a tím se neustále zvyšuje administrativní zátěž se zajištěním personální agendy projektů a nároky na profesionalizaci personálního řízení v rámci projektů.
Profil
Mgr. Eva Petrželková
Vystudovala Andragogiku na FF Univerzity Palackého. Personálnímu řízení se věnuje po celou svou kariéru. Nejprve působila ve vzdělávání, řízení lidských zdrojů v potravinářství a stavebnictví a krátce také v personálním poradenství. Od roku 2001 působí na MU, kde zodpovídá za metodické řízení personální a mzdové agendy a stěžejních personálních procesů. K jejím nejoblíbenějším procesům v oblasti HR patří oblast vzdělávání. K nejméně oblíbeným procesům patří oblast zdrojového financování mezd a s tím spojená administrativa.
Autor: Soňa Matochová