„Nástěnkám jsem se smála,“ říká v rozhovoru pro HR-server o jedné ze stále používaných forem vnitropodnikové komunikace Ing. Dana Dvořáková, MBA – ředitelka útvaru komunikace Českých aerolinií, a.s. Novopečená maminka, která už se těší na svou přednášku v rámci konference o interní komunikaci Top vision (24. a 25. listopadu v pražském hotelu Crowne Plaza), se mimo jiné rozhovořila o vzájemném vztahu novinářů a tiskových mluvčích nebo o tom, jak by měl vypadat ideální podnikový časopis.

Vedete útvar komunikace Českých aerolinií – bojíte se létání?

Ne, já létám moc ráda. Pokaždé, když přijdu na letiště, mám takový euforický pocit. Létání pomáhá dostat se do jiného světa, umožňuje překonávat velké vzdálenosti. Já létání miluju.

České aerolinie (ČSA) odnedávna sponzorují fotbalovou Slavii Praha. Nenutí vás nyní vedení společnosti aktivně fandit tomuto klubu?

To je dobrá otázka, protože my máme doma takový věčný boj – můj manžel fandí Slavii a syn pro změnu Spartě. Pořád se hecují, který klub je lepší. Já osobně mám sport ráda, ale nějaký zarytý fotbalový fanoušek zase nejsem. Nicméně Slavia na mě působí jako takový intelektuálnější klub, který mám ráda. A nemusí mě k tomu nikdo nutit.

V současnosti pečujete o nový přírůstek do rodiny. Jak se dá mateřská dovolená skloubit s funkcí ředitelky útvaru komunikace v ČSA?

Já jsem momentálně doma a bude to tak až do konce roku. S ČSA jsem se dohodla a poskytuji jenom různé drobné konzultace mému týmu, který v ČSA normálně pracuje. Od ledna bych měla útvar komunikace opět skutečně vést. Hlavní je, jak si člověk dovede práci zorganizovat a jaké vyvíjí pracovní nasazení.

Vystřídala jste několik zaměstnavatelů, u nichž jste vykonávala funkci mluvčí nebo ředitelky v oblasti komunikace. Pozorujete na sobě nějakou formu profesionální deformace?

To ani ne. Já jsem měla štěstí na firmy, v nichž jsem pracovala. Navíc mám také pětiletou zkušenost práce v médiích, takže se umím vžít do role novinářů a snažím se ty informace, které chce můj zaměstnavatel dostat do éteru, zpracovávat tak, aby byly pro média zajímavé. Ale nemyslím si, že by toto byla profesionální deformace.

Jaký je váš recept na udržování loajality k zaměstnavateli na jedné straně a co možná největší vstřícnosti k novinářům na straně druhé?

Důležité jsou vztahy. Je dobré těšit se důvěře a mít dobré vztahy uvnitř firmy, na druhou stranu vám však musí věřit i novináři. A k oběma stranám musíte přistupovat poctivě, nesmíte si vymýšlet, protože ono se to vždycky nakonec obrátí proti vám. Jakmile tu informaci zdeformujete, bude jedna či druhá strana naštvaná. Samozřejmě, práce PR spočívá ve výběru těch informací, které daná firma chce prezentovat. A ty, které tak pozitivní nejsou, je třeba šikovně zaobalit, aby byly přijatelné. Ale nesmíte vůči žádné z těch dvou stran postupovat nefér způsobem.

Vy znáte obě strany této komunikační barikády. Co si myslíte o novinářské definici tiskových mluvčích jako osob, které mají za úkol především v co možná nejvíce větách sdělit co možná nejméně informací, případně i největší banalitu podat jako událost roku?

Záleží na kvalitě toho mluvčího. Ten může mlžit, být nedosažitelný a podobně, ale to vychází i z toho, jak on sám dokáže informace zpracovat a jaký přístup má k vedení instituce, za kterou mluví. A také kolik má o té problematice vlastních znalostí. Jeden nejmenovaný mluvčí dokonce říkal, že nechce o dané problematice vědět nic, aby byl stejně „neposkvrněný“ jako novináři. Myslel si, že si pak s nimi bude lépe rozumět. To je však cesta do pekla. Mluvčí musí mít naopak o dané firmě a příslušném odvětví vynikající znalosti a znát lidi, kteří mu případně vysvětlí podrobnosti a nuance složitých záležitostí. Mluvčí musí být tím, kdo novinářům dokáže určité věci dovysvětlit. Velice dobře podle mě pracuje třeba paní Orgoníková (mluvčí vlády České republiky – pozn.aut.). Takže to, co novináři o mluvčích říkají, platí podle mě spíše o špatných mluvčích. Ti dobří jim mohou práci usnadnit.

Vaším manželem je šéfredaktor Hospodářských novin (HN) Petr Šimůnek, vy zodpovídáte mimo jiné za vnější komunikaci ČSA. Dovedete si představit hypotetickou  situaci, že by HN objevily například korupci ve vedení Českých aerolinií a pátraly po dalších informacích a vy byste měla za úkol tuto kauzu mediálně „zamést pod stůl“? Co by se dělo u vás doma?

Já dnes nevykonávám funkci mluvčí, ale toto máme doma vyřešené ještě z dob, kdy jsem byla mluvčí Českého Telecomu a můj manžel pracoval v Mladé frontě Dnes. Nechci říct, že máme doma na tyto věci Čínskou zeď, ale my je spolu prostě neřešíme. Jednou nebo dvakrát jsme to kdysi zkusili a hrozně jsme se při tom pohádali – od té doby je to tabu. A když nastupuji do nějaké firmy, tak také upozorňuji na to, že můj muž má určitou pozici v médiích a kladu důraz na to, že komunikace s daným médiem bude probíhat zcela standardně. České aerolinie proto s Hospodářskými novinami komunikují na úrovni tisková mluvčí – reportérka.

Působila jste nebo působíte v oddělení komunikace Českého Telecomu, slovenské Všeobecné úverové banky a Českých aerolinií. Můžete porovnat způsob, jakým v jednotlivých podnicích probíhá interní komunikace?

To se těžko srovnává. Telecom měl v roce 1995, kdy jsem tam nastoupila, okolo 26 tisíc zaměstnanců, kdežto ty dvě další zmiňované organizace mají jen asi 5 tisíc, čemuž samozřejmě odpovídá i objem interní komunikace. Český Telecom je v tomhle ohledu fajn, protože tam má většina zaměstnanců k dispozici počítač, a tak interní komunikace probíhá především prostřednictvím intranetu, který má tato společnost na vynikající úrovni. Já jsem tam začala pracovat ještě v „dřevních dobách“, kdy například oblastní ředitelé vydávali své vlastní  firemní časopisy, takže kromě centrální verze vycházelo dalších pět regionálních. Ve Všeobecné úverové bance jsme museli předělávat interní komunikaci úplně od základů. Na tamním intranetu totiž v době mého nástupu visela jen jedna čtyři měsíce stará zpráva, což, myslím, hovoří za vše. Dnes v této bance funguje nejen intranet, ale i podnikový časopis, a především tam mají vedení, které dokáže svým zaměstnancům důkladně vysvětlit cíle společnosti a pak za nimi tvrdě jít.

A jak je to nyní v ČSA?

Specifika této společnosti spočívají v rozmanitosti pracovních pozic; těžko zpřístupníte sdělení všem zaměstnancům jedním informačním kanálem. Například piloty a letušky je obtížné vůbec kontaktovat, protože chodí do práce na palubu letadla a letušky ani nemají přístup k počítači. Pro stewardy a letušky proto vydáváme speciálně zaměřený časopis. S piloty je to jednodušší, ti mají k dispozici notebook. Letištní mechanici zase tráví svou pracovní dobu v dílně, což nás nutí používat ke komunikaci s nimi i takovou věc, jako je nástěnka. Tedy zdánlivý přežitek, kterému jsem se při svém nástupu do ČSA jen potutelně usmívala. A to nemluvím například o komunikaci s kuchaři, kteří jsou součástí našeho cateringového servisu.

Právě o tom, jak dosáhnout, aby vybrané sdělení zaregistrovali opravdu všichni zaměstnanci firmy, budete přednášet na semináři o interní komunikaci Top vision. Může tedy být ČSA v tomto ohledu ostatním společnostem vzorem?

Nechtěla bych nikoho dávat jako vzor, ale myslím si, že se nám to daří.

Existuje nějaká obecná zásada pro úspěšnou vnitrofiremní komunikaci?

Nejhorší je, když se zaměstnanec dovídá novinky o dění ve svém podniku „zvenčí“. Sedí třeba u televize, kde najednou běží reklamní spot jeho zaměstnavatele a on vůbec nechápe proč.

Jak zabraňujete tomu, aby se něco podobného nedělo ve vaší společnosti?

V ČSA věnujeme hodně času tomu, abychom zaměstnance zatáhli do toho procesu externí prezentace firmy a reklamní kampaň jim vysvětlili. K externí kampani jsme zkrátka připojili ještě interní.

Co si pod tím představit v praxi?

Konkrétním příkladem může vnitropodniková kampaň, v jejímž rámci jsme své pracovníky vyzvali, aby přinášeli návrhy na možné úspory výdajů na provoz společnosti. Zároveň jsme jim slíbili, že pokud bude jejich projekt realizován, vyplatíme jim určitá procenta z té úspory. Jeden ze zaměstnanců navrhl změnu složení směsi na rozmrazování letadel, na čemž v zimě můžeme ušetřit miliony. Původce toho nápadu má tedy šanci získat vysokou odměnu.

Několikrát jste zmínila podnikový časopis jako důležitý nástroj vnitropodnikové komunikace. Dají se najít některé podmínky, které by takovéto médium mělo bez ohledu na pole působnosti firmy splňovat, aby bylo kvalitní a úspěšné?

Já vždycky vedu spory s podnikovými ekonomy, kteří tvrdí, že by bylo nejlepší, kdybychom ten časopis vydávali pouze v elektronické podobě na intranetu a ušetřili tak za papír a tiskárnu. Na to jsem nikdy nepřistoupila a je asi jasné proč – takový časopis by byl méně efektivní. Firemní časopis musí vycházet v tištěné podobě, musejí se v něm najít lidé z té firmy, aby ho brali do ruky znovu a rádi ho ukázali například i doma. Musí nejen informovat, ale i bavit. Fungují takové věci, jako jsou fotky, různé soutěže nebo rozhovory s lidmi, kteří v rámci společnosti něco znamenají, ale nemusejí být zrovna členy nejvyššího vedení. Musejí se tam najít řadoví zaměstnanci. Nechci zesměšňovat různé materiály z oficiálních akcí generálního ředitele, stanoviska vedení firmy a podobně. To tam samozřejmě být musí. Ale v nějakém rozumném poměru k tomu ostatnímu, aby zaměstnanci ten časopis nevnímali jen jako hlásnou troubu managementu.

Co si myslíte o zveřejňování firemních neúspěchů ve vnitropodnikových tiskovinách?

O zveřejňování negativních informací v těchto časopisech se vedou velké diskuse. Já si myslím, že by tam obsaženy být měly, ale pokaždé s vysvětlením managementu proč se to stalo a co se udělalo pro to, aby se něco podobného v budoucnu už neopakovalo. Pochopitelně existují i výjimky. V případě časopisu ČSA nelze například psát o citlivých věcech týkajících se letové bezpečnosti, protože musíme počítat s tím, že při nákladu 5 tisíc kusů jde v podstatě o veřejně přístupné informace. Ale podle mě je chybné, když je podnikový časopis prostředkem, kterým se firma barví narůžovo.

Na co především by mělo vedení podniku v oblasti interní komunikace dbát, aby se zaměstnanci necítili odstrčení od dění ve společnosti, ale aby se naopak sami rádi a nenásilně s podnikem ztotožnili?

Určitě by se měla dodržovat pravidelnost komunikace. Ať už jde o aktualizaci intranetu, vydávání časopisu nebo o setkávání lidí z vedení s řadovými zaměstnanci. Nedílnou součástí interní komunikace jsou i klasické porady, které v dobré firmě musí spolehlivě fungovat. Od porady nejužšího vedení společnosti se musí dané informace prostřednictvím dalších porad na nižších úrovních dostat až k těm lidem, kteří jsou ve firemní hierarchii nejníže. To je základní věc, kterou nenahradí žádné intranety, letáky ani jiná sdělení. Samozřejmostí by také mělo být používání stejné rétoriky v interní a externí komunikaci. Nelze něco jiného tvrdit zaměstnancům a do médií vypouštět pravý opak.

Snaží se ČSA nějak zdokonalovat interpersonální komunikaci mezi vlastními zaměstnanci? Na mysli mám teď především tu ve vztahu nadřízený-podřízený…

Ano, projevem této snahy je například možnost kteréhokoli zaměstnance osobně se setkat s prezidentem ČSA Jaroslavem Tvrdíkem a položit mu jakýkoli dotaz, který on na místě zodpoví. Něco podobného jsme praktikovali i v mých předchozích působištích.

Zohledňujete v ČSA schopnost dobré komunikace potenciálních zaměstnanců už při jejich výběru?

To je spíš otázka pro jednotlivé manažery, kteří si vybírají lidi do svého týmu. Já k tomu sice přihlížím, ale rozhodně to není to hlavní kritérium.

Jak jde při vybírání poznat, zda daný člověk bude dostatečně komunikativní?

To musíte nějak vycítit, záleží i na zkušenosti. Já jsem ještě v Telecomu přijala jednoho člověka, který byl, co se pracovního výkonu týče, naprosto excelentní, ale byl to totální introvert, který se nebyl schopen s nikým na ničem domluvit, takže jsme se po půl roce museli rozloučit. Obecně se snažím získávat ke spolupráci lidi, s nimiž už mám pozitivní zkušenosti nebo využívám služeb personálních agentur.

Co si slibujete od účasti na semináři Top vision?

Slibuji si, že se setkám s mnoha lidmi z oboru a že získám nové informace o interní komunikaci, protože ta nikdy nebyla hlavní náplní mé práce. Ráda si poslechnu, jak funguje interní komunikace v jiných firmách. A doufám, že také moje vystoupení zanechá v posluchačích dobrý dojem.

Těšíte se na seminář?

Určitě, těším.

Ing. Dana Dvořáková, MBA (narozena 26. dubna 1965) – ředitelka útvaru komunikace Českých aerolinií, a.s. Vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor zahraniční obchod. Absolvovala další výukové programy včetně postgraduálního studia Master of Corporate Communication v Rotterdamu a International Executive MBA na KATZ University of Pittsburgh. Dva roky pracovala jako redaktorka Hospodářských novin, následně tři roky v Mladé frontě Dnes. Od roku 1995 do roku 2002 postupně PR specialistka, mluvčí a výkonná ředitelka pro korporátní a marketingovou komunikaci Českého Telecomu. V letech 2002 až 2004 řídila komunikaci slovenské Všeobecné úverové banky v Bratislavě. Do ČSA přišla v březnu loňského roku, v současnosti je na mateřské dovolené. Hovoří anglicky, pasivně ovládá španělštinu a ruštinu. Synové Marek (21) a Viktor (6 měsíců). Manžel Petr Šimůnek je šéfredaktorem Hospodářských novin.

Jan Kaliba