Ilona Urbanová považuje pro práci v personalistice za nejpodstatnější získání důvěry a zároveň přirozeného respektu, HR manažer by podle personální ředitelky společnosti Walmark neměl podléhat různým módním trendům, avšak měl by být schopen reagovat na různorodé situace, jaké mohou uvnitř firemního života nastat. Kromě hodnocení kompetencí manažera v oblasti lidských zdrojů byly tématem rozhovoru také benefity, z nichž za nejpodstatnější považuje Ilona Urbanová výhody pro nastupující novou generaci upřednostňující větší flexibilitu. Za velmi přínosnou považuje společnost Walmark také spolupráci se studenty a absolventy - vyplatí se péče, jaká je věnována jejich vzdělávání a praktickým programům?
V současné době působíte od roku 2008 na pozici personální ředitelky společnosti Walmark, která od roku 1992 začala nejprve dovážet a posléze také vyrábět farmaceutické a parafarmaceutické přípravky, zejména doplňky stravy a prostředky léčebné kosmetiky. S jakými specifiky se v oblasti řízení lidských zdrojů můžeme v oblasti výroby a dovozu takto specifického sortimentu můžeme setkat?
Řízení lidských zdrojů ve Walmarku není značně odlišné od jiných společností naší velikosti. Specifické jsou však požadavky na zaměstnance, kteří zastávají odborné pozice např. ve vývoji produktů, registraci, kontrole jakosti, marketingu nebo medical oddělení. V České republice není podobných firem mnoho a je velmi těžké najít kandidáty, kteří mají odpovídající praxi a znalosti. Naše společnost je navíc držitelem certifikace SVP (Správná výrobní praxe), což klade zvýšené požadavky právě na odborné znalosti zaměstnanců i v dělnických profesích.
Zároveň působíte v People Management Foru (bývalá Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů). Na jakých aktivitách v současné době společnost pracuje? Jakým způsobem se vy sama podílíte na jejích aktivitách?
V České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů jsem čtyři roky působila jako členka představenstva. Společnost je vynikající platformou jak k získávání, tak ke sdílení informací a trendů z našeho oboru. V představenstvu jsem poznala kolegy-profesionály, kteří svou práci dělají s velkým nasazením a nadšením. ČSRLZ prošla od svého vzniku v roce 1993 obrovským vývojem, který se v letošním roce projevil i ve změně názvu. Nejedná se jen o změnu vnějšího image. People Management Forum rozšiřuje svou odbornou působnost i za hranice personalistiky. Zajišťuje informační servis a služby široké odborné veřejnosti – zejména své členské základně, ale také aktivně spolupracuje se studenty a vrcholovým managementem firem.
Bohužel jsem velice pracovně vytížená a nemohu se do aktivit PMF zapojovat na pravidelné bázi. V letošním roce jsem alespoň zorganizovala v naší společnosti Exchange meeting a také budu sdílet své zkušenosti v Letní HR škole.
Jaké první kroky jste v nové pozici manažerky podnikla?
Nejdůležitější pro mě bylo poznat zaměstnance Walmarku, proto jsem v prvních týdnech nejvíce času trávila osobními pohovory s lidmi z HR týmu, kolegy, ale i ostatními zaměstnanci skrze různá oddělení. Seznamovala jsem se s fungováním procesů i jednotlivými náplněmi práce ve firmě. Navštívila jsem všechny naše zahraniční pobočky.
Co považujete v rámci práce manažera HR za nejpodstatnější v prvním období jeho fungování na oddělení lidských zdrojů?
Pro práci v personalistice považuji za nejpodstatnější získání důvěry a zároveň přirozeného respektu. Pozice personálního manažera ve firmě je specifická a výjimečná – nereprezentuje „jen“ svůj útvar, ale musí působit také jako firemní ombudsman.
HR manažer by neměl podléhat různým módním trendům, které se v našem oboru šíří. Firemní život je různorodý, stejně jako jsou životy lidské. Proto by personální procesy a nástroje měly být především v souladu s potřebami konkrétní firmy. Důležité je naslouchat jednotlivým manažerům a najít pro řešení jejich problémů stejný jazyk.
Myšlenky podpoření týmového ducha a rozvoj osobních kvalit zaměstanců jsou provázány s otázkami motivace a firemními benefity. Jak se díváte na benefity v současné době, kdy poté co řada firem pocítila následky finanční krize, byly benefity zaměstnacům poskytované do značné míry omezeny? Jsou podle vás skutečně nezbytné, skutečně efektivně zvyšují produktivitu práce a výkonnost?
Myslím si, že v současné době vliv firemních benefitů na efektivitu a výkonnost je zanedbatelný. Benefity poskytované většinou zaměstnavatelů jsou velmi srovnatelné a zaměstnanci je již berou jako samozřejmost. Předpokládám, že v budoucnu poroste význam příspěvku na důchodové pojištění nebo obecně poskytování dlouhodobých benefitů a stimulů. Pro nastupující novou generaci je také významný work-life balance (flexibilní pracovní doba, snížené pracovní úvazky, home office). Tyto mohou mít přímý vliv na snížení fluktuace a stabilizaci zaměstnanců. Podle mého názoru efektivitu a produktivitu práce ovlivňují jiné faktory. Především kvalitní manažerské vedení, dobře nastavené procesy, odměňování a v neposlední řadě firemní kultura.
Které ze systému firemních benefitů jsou podle vás nejpodstatnější pro zaměstnance ve vaší společnosti?
Z průzkumů, které v naší společnosti provádíme, víme, že naši zaměstnanci oceňují především benefity spojené s jejich rozvojem a vzděláváním. Nezanedbatelný význam má i možnost nákupu našich walmarkovských produktů za zvýhodněné ceny a flexibilní pracovní doba.
Nyní bych se ráda krátce zaměřila na proces přijímání nových zaměstanců a nábor. Vaše společnost má propracovaný systém přijímání zaměstnanců zahrnují vedle selekce životopisů případové studie či metodu “assesment centra”. Jaké metody využíváte nejčastěji a v jakých případech? Jaké způsoby jsou využívány, jde-li o náročné vedoucí pozice? Jak se liší způsob přijímání v případě, že jde o zaměstnance nastupujícího na některou z méně odborných pozic?
Zájem o práci v naší společnosti je obrovský. Každoročně obdržíme více jak pět tisíc životopisů a žádostí o zaměstnání. Výběrové řízení na většinu pozic je minimálně dvoukolové. Kandidátům, kteří postoupí do druhého kola zadáváme zpracování případových studií. Běžný je také výběr pomocí Assesment center. Máme jednak zpracovaný vlastní interní systém AC nebo při výběrovém řízení na klíčové pozice spolupracujeme s externími dodavateli. Poslední kolo výběrového řízení zahrnuje i psychodiagnostický test.
Za velmi přínosnou lze považovat také spolupráci se školami, v rámci které nabízíte studentům a absolventům SŠ, VŠ možnost aktivně využít svoje nabyté znalosti, dovednosti a potenciál a podílet se na dalším růstu a rozvoji naší společnosti. Jakým způsobem společnost Walmark aktivně pracuje se studenty a absolventy středoškolského vzdělání?
Máme navázanou dlouholetou spolupráci jak se středními, tak vysokými školami. U středoškoláků umožňujeme absolvování jejich odborné praxe. Studenti se aktivně zapojují do práce v kanceláři, ale také v provozu. Počet takto zapojených studentů není zanedbatelný. Ročně umožníme praxi okolo sedmdesáti studentům. Například v naší laboratoři nám pravidelně vypomáhají studenti Střední průmyslové školy chemické z Ostravy. Tato škola vyučuje přímo obor farmaceutické substance. O absolventy tohoto oboru máme velký zájem.
Jak vypadá spolupráce v vysokoškolskými studenty, mají-li zájem v budoucnu začít svou kariéru právě u společnosti Walmark?
S vysokoškoláky spolupracujeme dvojím způsobem. Jednak umožňujeme spolupráci na bakalářských a diplomových pracích a po ukončení studia nabízíme trainee programy. Opět formou Assesment center vybíráme studenty, kterým zajistíme půl až roční praxi ve svém oboru. Program je ukončen závěrečnou prezentací dopředu zadané případové studie. Úspěšným absolventům nabízíme trvalý pracovní poměr.
Jakým způsobem celkově hodnotíte možnosti spolupráce se vzdělávacími institucemi a studenty?
Cílem programu je vychovávat z mladých lidí s potenciálem dalšího růstu specialisty na juniorské pozice v oblastech, které jsou pro nás klíčové (marketing, jakost, registrace, finance, medicínské oddělení…). Spolupráce se školami se nám rozhodně vyplatí. Získáváme tímto způsobem schopné a loajální zaměstnance.
Jaká úskalí a nevýhody se objevily v oblasti spolupráce se studenty a čerstvými absolventy?
Kromě určité „časové ztráty“ při zaučování studenta a průběžné kontroly zadaných úkolů mě žádné jiné úskalí nebo nevýhoda nenapadá.
Profil
Ilona Urbanová vstoupila do oblasti personalistiky bezprostředně po ukončení středoškolského studia už v roce 1983. Většinu své dosavadní pracovní kariéry zasvětila oblasti jazykového vzdělávání. Stála u vzniku jedné z prvních jazykových škol v tehdejším Československu, a take založila čtyřleté gymnázium s rozšířenou výukou jazyků. Na pozici HR manažerky pracovala pro japonskou společnost Shimano v Karviné a GDX Automotive v Ostravě. Od roku 2008 působí na pozici personální ředitelky společnosti WALMARK a.s. Má tři dospělé děti. Ve volném čase se věnuje cestování, cyklistice, a golfu.
Autor: Soňa Matochová