Lucia Bohunická, ředitelka divize lidských zdrojů společnosti Slovenské elektrárny a.s. hovořila se Zuzanou Šlapalovou Čempelovou o personální politice společnosti. Konkrétně o výběru a adaptaci zaměstnanců, o systému hodnocení zaměstnanců a odměňování.

Mohla byste krátce vaši společnost představit?
Slovenské elektrárne sú najväčším výrobcom elektriny na Slovensku a druhým najväčším v strednej a východnej Európe. Ich hlavnou podnikateľskou činnosťou je výroba a predaj elektriny. Spoločnosť tiež vyrába a predáva teplo a poskytuje podporné služby pre elektrizačnú sústavu. 
Slovenské elektrárne prevádzkujú dve jadrové, dve tepelné, dve fotovoltické a 34 vodných elektrární. Čistá produkcia spoločnosti v roku 2011 dosiahla na Slovensku celkovo 19,92 terawatthodiny (TWh) elektrickej energie, z čoho takmer 89% bolo vyrobených bez emisií skleníkových plynov - využitím vody a jadra . Ku koncu roka 2011 mali Slovenské elektrárne 4857 zamestnancov. 
Po ukončení privatizácie v apríli 2006 sa hlavným akcionárom Slovenských elektrární so 66% podielom stala talianska spoločnosť Enel. Zvyšných 34% akcií vlastní Fond národného majetku SR, ktorého akcionárske práva vykonáva Ministerstvo hospodárstva Slovenskej republiky.

Jak postupujete při výběru zaměstnanců? Využíváte některé metody, které moderní personalistika nabízí? 
Robíme aktívne a pasívne nábory. V rámci pasívnych vystupujeme na pracovných portáloch, alebo sa prezentujeme a ponúkame pracovné príležitosti v regionálnych periodikách. A aktívne formy sú účasti napríklad na Národných dňoch kariéry alebo sa prezentujeme na vysokých školách a konferenciách.
Trh s odborníkmi v našom biznise je špecifický a veľmi malý, takže ich hľadáme aj mimo územia nášho štátu. Najbližšie v Česku, kde prakticky neexistuje jazyková bariéra, ale kontakty máme napríklad aj na ľudí z USA či Talianska. V dôsledku súčasnej legislatívy však nie je možné obsadiť určité pozície odborníkmi zo zahraničia.
Výberový pohovor pozostáva minimálne z dvoch (väčšinou troch) kôl osobných stretnutí. Používame štruktúrované a behaviorálne personálne pohovory, testujeme odborné a špecifické zručnosti, v prípade niektorých pozícií požadujeme psychologické a lekárske testy.
V prípade absolventov uprednostňujeme tých, ktorí ovládajú anglický jazyk a majú aspoň nejaké pracovné návyky (práca na čiastočný pracovný úväzok už počas štúdia), prípadne medzinárodné skúsenosti. 
Pre našu spoločnosť sú najväčšou hodnotou ľudia, ktorí v nej pracujú, preto procesu prijímaniu zamestnancov venujeme veľkú pozornosť. Počet žiadostí o zamestnanie, ktoré sme prijali, nás vedie k neustálej optimalizácii náborového procesu a k postupnému zvyšovaniu štandardov.
Výber zamestnancov je vždy vykonávaný transparentne a v procese hľadania najlepšieho kandidáta sú pri rovnakom splnení kritérií uprednostňovaní interní kandidáti, čím podporujeme kariérny rast zamestnancov. 
Pri získavaní talentov najmä spomedzi mladých vzdelaných technikov úspešne spolupracujeme so slovenskými technickými univerzitami. V rámci programu Energia pre vzdelanie udeľujeme štipendiá a ceny A. Stodolu za najlepšie bakalárske, diplomové a doktorandské práce v oblasti energetiky.

Jak po nástupu nového člověka probíhá jeho adaptační proces? Máte nějaký recept jak dosáhnout „aklimatizace“ co nejrychleji a úspěšně?
Nový zamestnanec absolvuje sériu štandardizovaných tréningov, ktorých cieľom je predstaviť mu spoločnosť a jej aktivity. Následne prebieha „aklimatizácia“ už na konkrétnom útvare a jej kvalita je úzko prepojená na toho, kto je tzv. mentorom v rámci tohto procesu. 
Dovolím si tvrdiť, že je to jedno z najbezstarostnejších období, kedy zamestnanec ešte za nič nezodpovedá a má možnosť sa pýtať na čokoľvek a kohokoľvek a zároveň je jeho pohľad veľmi čerstvý, ničím nezaťažený a práve preto aj pre spoločnosť veľmi cenný.

Máte vypracován systém řízení kariéry? Nabízí se vašim zaměstnancům uplatnění v rámci vaší společnosti v zahraničí? 
Skupina Enel má zastúpenie v 40 krajinách v Európe, Severnej aj Latinskej Amerike, čo zamestnancom Slovenských elektrární dáva možnosť uplatniť sa aj v zahraničí.

Máte ve společnosti nastaven systém hodnocení zaměstnanců? Jak dlouho? Jak jeho zavádění probíhalo? S jakými problémy jste se potýkali? Co pozitivního vám přineslo? 

Zamestnancov hodnotíme od roku 2009. Samotné zavádzanie malo štandardne detské choroby, ktoré sa však pomerne rýchlo „vychytali“ a dnes si myslím, že je to nástroj, ktorý naši zamestnanci vnímajú pozitívne, nakoľko im umožňuje stretnúť sa s nadriadeným a v pokoji zhodnotiť pracovný rok a nastaviť očakávania do budúcna.

Máte systém hodnocení návaznost na odměňování, motivaci a další růst zaměstnanců?
Stratégia odmeňovania v spoločnosti Slovenské elektrárne vychádza zo zásady odmeňovať zamestnancov bez akejkoľvek diskriminácie, za prácu rovnakej alebo porovnateľnej zložitosti, zodpovednosti a náročnosti pri rovnakých alebo porovnateľných individuálnych pracovných výsledkov zamestnancov. K napĺňaniu tejto zásady využíva spoločnosť štyri kľúčové ukazovatele, ktorými sú interná spravodlivosť, externá konkurencieschopnosť, hodnotenie výkonu jednotlivca a ekonomické faktory spolu s finančnými možnosťami spoločnosti.
Hodnotenie výkonu zamestnanca zohľadňujeme nielen pri revízii základných miezd, ale zároveň je prepojené aj na priznávanie variabilnej zložky mzdy, čo pôsobí ako motivačný prvok. 
V spoločnosti sú v rámci systému odmeňovania uplatňované dve základné formy mzdy a na ne naviazané variabilné zložky: variabilná zložka naviazaná na plnenie KPI/Kľúčových ukazovateľov výkonnosti, vyplácaná na ročnej báze, a variabilná zložka, naviazaná na hodnotenie výkonu jednotlivca s dôrazom na očakávané pracovné správania, vyplácaná na mesačnej báze. 
S cieľom udržania externej konkurencieschopnosti sa Slovenské elektrárne každoročne zúčastňujú prieskumov odmeňovania, v rámci ktorých sa porovnávajú s ostatnými spoločnosťami v energetickom sektore, a to nielen v oblasti odmeňovania, ale i benefitov.

Jaké benefity svým zaměstnancům nabízíte?
Zamestnanci u nás oceňujú motivujúce pracovné prostredie nadnárodnej spoločnosti, zázemie pre ďalší osobnostný a odborný rast, možnosť práce v zahraničí, širokú škálu benefitov a zamestnaneckých výhod, zľavy a voľné vstupy na športové a kultúrne podujatia.
Spoločnosť poskytuje svojim zamestnancom okrem nadpriemernej mzdy v národnom hospodárstve aj širokú škálu zamestnaneckých výhod. Sociálnu politiku a starostlivosť o zamestnancov realizujeme najmä prostredníctvom sociálneho fondu. Každému zamestnancovi zamestnávateľ vytvorí individuálny účet, na ktorý mu mesačne prispieva finančné prostriedky. Tie môžu zamestnanci čerpať na úhradu nákladov na rekreáciu, liečebný pobyt, rehabilitačný pobyt a ďalej napríklad na stravovanie, príspevok na dopravu do zamestnania, na nákup vstupeniek a permanentiek na športové a kultúrne aktivity a podujatia a podobne.
V rámci sociálnej politiky a sociálnej starostlivosti majú zamestnanci možnosť čerpať množstvo zamestnaneckých výhod na základe dohodnutej podnikovej kolektívnej zmluvy a interných politík.
Zamestnancom ďalej ponúkame širokú škálu výhod v rámci programu People Care – Starostlivosť o zamestnancov. Tento program umožňuje zamestnancom kúpiť si vybrané služby alebo tovary za zvýhodnených podmienok – či už vo forme zliav (napr. zľavy pri kúpe nových vozidiel, zvýhodnený program u mobilného operátora, a pod.) alebo vo forme voľných vstupov (napr. na kultúrne alebo športové podujatia).

Jako benefit je vnímáno také vzdělávání. Jak probíhá ve vaší společnosti vstupní vzdělávání? Jaká podoba se vám v daném směru osvědčila?
Ak má u nás človek nastúpiť na pozíciu operátora primárneho alebo sekundárneho okruhu, čakajú ho aj ďalšie intenzívne školenia v rámci jadrových kurzov. Je to etapa, ktorú nie každý zvládne. Počas trojročného kurzu absolvuje okrem špecifických inteligenčných testov aj iné zložité skúšky.
Pre nových zamestnancov sme zaviedli úvodný tréning, v rámci ktorého sa zamestnanci zoznámia s organizačnou štruktúrou, misiou, víziou, hodnotami a stratégiou spoločnosti. Majú možnosť diskutovať s vrcholovým manažmentom spoločnosti, pochopiť ciele a výzvy organizácie, ale taktiež nadviazať pracovné kontakty s kolegami z rôznych lokalít a závodov v rámci Slovenska. Súčasťou tohto programu je aj návšteva jednej z našich elektrární.
Ďalším kľúčovým programom je Akadémia Lídrov. Ide o viacmodulový program pre novomenovaných manažérov, ktorí prichádzajú buď z externého prostredia, alebo vyrástli interne v rámci spoločnosti. Cieľom tréningov je vybudovať rovnaké chápanie role manažéra v rámci spoločnosti, nastaviť štandardy manažérskych zručností a očakávania na manažérov. Manažéri získavajú poznanie o interných nástrojoch, ktoré im pomáhajú v riadení, a zároveň trénujú manažérske zručnosti ako napríklad komunikácia a prezentácia, delegovanie, riadenie zmien, riadenie porád, vedenie a rozvoj zamestnancov a ďalšie.

Jak vypadá průběžné vzdělávání? Vychází z individuálních vzdělávacích plánů? Vzděláváte průběžně nebo jde spíše o jednorázové vzdělávací akce? Jaké dovednosti u svých zaměstnanců posilujete?
V rámci tepelných elektrární preškoľujeme prevádzkový personál a spustili sme preškoľovanie údržbového personálu s cieľom rozšíriť zručnosti zamestnancov a pripraviť tak závody na zoštíhľovanie organizačnej štruktúry, ktorá bude nevyhnutná pre udržanie konkurencieschopnosti závodov. Vyškolili sme 19 interných lektorov, ktorí kontinuálne prehlbujú znalosti zamestnancov.
V oblasti jadrových elektrární pripravujeme personál pre tretí a štvrtý blok jadrovej elektrárne  Mochovce, ktoré sú vo výstavbe. Cieľová skupina 80 budúcich operátorov blokovej dozorne postupne získava kvalifikáciu, ktorej nadobudnutie trvá 1,5 roka. Taktiež príprava kontrolných fyzikov je veľmi unikátna v rámci slovenského trhu. 
Vysielame zamestnancov na celosvetové tréningové fóra organizované Inštitútom Operátorov Jadrovej Energie (INPO). Cieľom týchto programov je zdieľanie skúseností a možnosť priniesť do našej spoločnosti najlepšie poznatky zo svetovej praxe, porovnať sa s najlepšími svetovými štandardmi.
Ako veľmi dôležité vnímame aj vzdelávanie a rozvoj v rámci medzinárodnej skupiny Enel. Zbližovanie kultúr, výmena know-how, pochopenie medzinárodného rozmeru sú hlavné prínosy týchto programov. Pre služobne mladších zamestnancov vo veku do 30 rokov a s jazykovými znalosťami organizujeme program JET – juniorský program s celo-skupinovou pôsobnosťou. 
Pre manažérov alebo špecialistov s potenciálom ašpirovať na manažérsku pozíciu je určený program LEMP – Program manažérskeho rozvoja v energetickom sektore. Taktiež pre viaceré profesijné funkcie organizujeme tréningy na úrovni skupiny Enel ako napríklad Finančné riadenie a kontroling, Projektový manažment, Bezpečnosť, Ľudské zdroje a ďalšie. 
Naši zamestnanci sa môžu zúčastniť aj pracovnej stáže v rámci skupiny Enel, tzv. Mobility program v rozsahu 7-18 mesiacov. 
Zamestnancov rozvíjame aj v oblasti jazykových zručností. Pre rozširovanie spolupráce v rámci skupiny považujeme túto oblasť za kľúčovú.

Jaká forma vzdělávání se vám osvědčila? Kombinujete standardní školení s novějšími metodami jako e-learning, b-learning? Využíváte interní lektory nebo externí vzdělávací firmy?
Ku dnešnému dňu máme niekoľko  e-learningových aplikácii a jednoznačne vidím priestor na ich rozšírenie. Zároveň je to o tom, nájsť vhodný mix e-learningu a prezenčného vzdelávania v skupine. Nemáme interných lektorov, ale vytvárame si vlastné tréningy, kde participuje náš manažment a napr. celý modul je koordinovaný externým lektorom, ktorý je zodpovedný aj za skupinové aktivity. Mix externého a interného sa nám osvedčil ako najrozumnejší koncept.

Jak pracujete s talenty? 
Slovenskú technickú univerzitu končí ročne maximálne pätnásť odborníkov na jadrovú energetiku, ktorých by sme mohli zamestnať. Pri dostavbe Mochoviec ich budeme potrebovať približne tristo. A naši subdodávatelia budú potrebovať ďalších tritisíc ľudí na dokončenie výstavby. Keďže ide o veľmi špecifickú situáciu, nebudeme to riešiť klasickými nábormi. Začíname robiť osvetu už na stredných školách. Na vysokých školách to už nie je iba o prezentácii spoločnosti. Napríklad, tento rok sme vyhlásili už piaty ročník Ceny Aurela Stodolu za najlepšiu bakalársku a diplomovú prácu v oblasti energetiky. Vysokoškolákom sme udelili aj štipendiá. V tomto budeme pokračovať aj na budúci rok. Napriek tomu si myslím, že z našej strany môžeme urobiť ešte oveľa viac. Dokonca sa nám podarilo naštartovať nový vedný odbor, ktorý v súčasnosti čaká na akreditáciu. Intenzívne sa stretávame aj s profesormi.

Jaká podle vás existuje cesta k loajálním zaměstnancům?
Lojálny zamestnanec je taký, ktorý je spokojný. Pričom spokojnosť je daná zmysluplnou náplňou práce, kolektívom ľudí, resp. pracovným prostredím a, samozrejme, odmenou za prácu. Ideálne je, ak sú všetky tri hodnoty v rovnováhe, a to je to, o čo by sa mal snažiť každý zamestnávateľ, ale aj samotný zamestnanec.

Lucia Bohunická
ředitelka divize lidských zdrojů společnosti Slovenské elektrárny a.s.
Absolventka Medzinárodního obchodu na Obchodní Fakultě Ekonomické univerzity. Absolvovala program zaměřený na jaderné elektrárny a jejich technologie na bostonském Massachusetts Institute of Technology /MIT - 2009/. 
Do spoločnosti Enel nastoupila v roce 2005. Od roku 2006 řídila kancelář generálního ředitele. V roku 2007 přešla na úsek lidských zdrojů na pozici manažerky pro vzdělávání, rozvoj a nábor zaměstnanců. Od roku 2009 je ředitelkou lidských zdrojů společnosti.
Před příchodom do společnosti Enel zastávala výkonnou pozici v telekomunikační společnosti Energotel jako ředitelka úseku obchodu. Plynule hovoří anglicky, italsky a německy, domluví se také rusky. 

Pro HR server Zuzana Šlapalová Čempelová