Rozhovor s Danielem Machockým, HR Business Partnerem Českého Telecomu.

Co vás vedlo na pozici personalisty v Českém Telecomu?

Na své pozici jsem teprve dva měsíce. Dříve jsem působil v oddělení lidských zdrojů v jiné telekomunikační společnosti, poté v e-Bance. Chtěl jsem se věnovat řízení lidských zdrojů a personalistice v tom pravém slova smyslu. Ne každá firma totiž dává možnost rozvoje právě tomuto oboru.

Dalším  důvodem proč jsem nabídku přijal byl fakt, že Telecom prochází v současné době zásadní restrukturalizací. Děje se tak především díky příchodu španělské Telefónicy. Vnímal jsem to jako dobrou příležitost k dalšímu posunu mé práce a možnost přímo se účastnit dalšího rozvoje společnosti.

V čem spatřujete hlavní náplň práce personalisty ve vaší společnosti?

Vzhledem k současnému vývoji Českého Telecomu probíhá mnoho změn. Telecom se orientuje jako marketingová firma, což znamená velký posun v  otázkách, které se mé oblasti přímo dotýkají. Jde především o zaměření na byznys, marketing a prodej. Jedná se o „change management“ v klasickém pojetí.

V naší společnosti se hlavním řízením personalistiky zabývá uznávaná Rosťa Gordon-Smith – žena se zkušenostmi z celého světa. Veliký důraz klademe na vznik partnerství mezi lidskými zdroji a manažery – zavádíme pozice HR Business Partners.  Potřeby byznysu by tak měly správně reflektovat potřeby HR a naopak.

Je rozdíl oproti jiným společnostem skutečně tak zásadní? Jakým problémům čelíte nejčastěji?

Rozdíl je opravdu veliký. V Telecomu je řada procesů nastavena velice dobře a správným směrem. Je evidentní, že v oblasti lidských zdrojů sledovala společnost nejnovější vývojové trendy. Systém hodnocení zaměstnanců je dobře nastaven, stejně tak systém odměňování, zaměstnaneckých výhod a systém vzdělávání. Vzniká množství nových projektů, s tím jsou také spojeny otázky personalistických problémů, které řešíme.

Jakým způsobem probíhají ve vaší společnosti školení? Jezdíte na pracovní stáže do zahraničí?

Rád bych upřesnil, že se nejedná pouze o školení, ale ucelený systém vzdělávání, školení je pouze jednou z forem. Každý zaměstnanec se může rozvíjet  podle potřeb, které jsou dány jeho prací. Máme velice dobrý systém určující kompetentnost, znalosti a dovednosti, jež zaměstnanec na dané pozici potřebuje. Ty konzultuje se svým manažerem. Naše společnost disponuje kvalitním e-learningem. Zaměstnanci mají širokou nabídku a možnosti dalšího vzdělávání v rámci svých oborů. V minulosti probíhaly stáže v zahraničí. Kolegové jezdili do velkých telekomunikačních firem sbírat zkušenosti. Domnívám se, že HR a personalistika se v naší společnosti neobejde bez těchto stáží ani v budoucnu. Považuji je za důležité a přínosné.

Kolik personalistů zaměstnává vaše společnost?

V současné době má Telecom 8 000 zaměstnanců. V oddělení HR jich pracuje necelých sto.

Velká firma přináší větší anonymitu a spolu s tím také zvýšené riziko „nedosažitelnosti“ některých zaměstnanců. Setkáváte se s něčím takovým ve vaší společnosti? Je v silách personalistů, aby pokryli tak širokou zaměstnaneckou základnu?

Cílem naší práce je tomuto zabránit. Business Partners spolupracují s manažery. Také na manažerech, kteří jsou nositeli změn, závisí práce s lidmi. Vychovávají své zaměstnance, hodnotí je, doporučují další vzdělávání. Oddělení lidských zdrojů udává jistá obecně platná pravidla, mantinely a rady, jak využívat stávající systémy. Samotné reálné využití je již na manažerech.

Český Telecom je jednou z největších firem působících na českém trhu. Je konkurenční tlak a boj o kvalitní zaměstnance veliký?

Tlak je znát samozřejmě vždy a všude, liší se jen intenzitou. Vedení chce mít špičkové zaměstnance na vysoké úrovni a takoví jsou zde skutečně dobře ohodnoceni. V kontextu ostatních společností se Telecomu v tomto směru skutečně daří. 

Jakým způsob vybíráte zaměstnance? Pomocí jakého systému, podmínek? Jak se na výběru podílíte vy sám?

Systém je samozřejmostí. „Náborář“ musí znát oddělení, pro které řídí nábor. Teprve pak zná podmínky pro to, aby vybral skutečně správné zaměstnance. Nábor probíhá klasickým způsobem. Přes vypsání volných míst na intranetu a serverech, popřípadě tištěnou inzercí. U vyšších pozic oslovujeme agentury. Na top pozice využíváme „executive search“. V každém případě lze říci, že celý proces je skvěle zajištěný a popsaný. Podílí se na něm všichni pracovníci oddělení lidských zdrojů.

Jak zaměstnance hodnotíte, motivujete a odměňujete?

K hodnocení i motivování využíváme počítačových aplikací. Samozřejmě tím nelze nahradit osobní kontakt s daným pracovníkem, nicméně je to výrazné zjednodušení a usnadnění práce. Hodnocení probíhá každé tři měsíce. Jasně jsou definovány cíle společnosti, které mají přirozeně vliv na vyplácení bonusu. Pokud se firmě daří jsou vyšší a naopak. Pro každého zaměstnance se rovněž stanovují individuální cíle.  

Máte nějakou, byť jen rámcovou představu o budoucím vývoji HR a personalistiky ve vaší společnosti?

Nejspíše dojde k výraznému přibližování k mateřské firmě, španělské Telefónice.

Další vývoj ale nejsem prozatím schopen předvídat. Myslím si, že Český Telecom čeká mnoho pozitivních změn. Příchod nového majoritního vlastníka posunul firmu kupředu.

Daniel Machocký, v současné době pracuje na pozici HR Business Partner v Českém Telecomu, a.s. Vystudoval Filozofickou fakultu Masarykovy univerzity v Brne a od roku 1993 pracuje v oblasti Lidskych zdrojů.

Magdalena Dobruská