Jaké komplikace vyvstávají personalistům, když firma naráz „zdědí" desítky nových zaměstnanců? Proč se uchazečům o zaměstnání nevyplatí přetvářka během výběrového řízení? Nejen nad těmito otázkami se v rozhovoru pro HR-server zamýšlel Michal Šebo, ředitel úseku řízení lidských zdrojů společnosti GTS Novera.
Zkuste si představit, že jsem odborníkem, kterého jste už dlouho hledali, abyste mohli obsadit jednu ze specializovaných pozic. Čím mě nalákáte, abych šel pracovat právě k vám a ne ke konkurenci?
Tím hlavním pro vás coby odborníka bude určitě obsah práce jako takové a image společnosti. Pokud jde o odlišnosti od konkurence – podstatné určitě je, že jsme druhou největší telekomunikační společností v zemi nabízející fixní připojení. Důležitá je také firemní kultura a zároveň si dovoluji tvrdit že jsme flexibilní společností, a to jak k externím zákazníkům, tak k vlastním zaměstnancům.
Co konkrétního si pod termínem flexibilita ve vašem případě představit?
Jsme schopní v krátké době reagovat na různé podněty a požadavky. Rok 2005 a 2006 byl charakteristický pro akvizice. Namátkou mě napadají konsolidace personálních a mzdových dat včetně jednotného systému, benefitní a vzdělávací programy a dlouhodobý projekt na tvorbu jednotné firemní kultury. při kterém dbáme na otevřenou komunikaci mezi zaměstnanci napříč celou společností. V oblasti Benefitního programu dodržujeme tržní „standardy". Praktikujeme bázi cafeterie, kdy dáváme svým lidem možnost volby, jakých firemních výhod využijí. Každý ze zaměstnanců disponuje ročním budgetem určité hodnoty a je pouze na něm, jak ho rozmělní.
Můžete namátkou vybrat a jmenovat některé součásti zmíněného budgetu?
Součásti budgetu jsou standardní – různé formy životního pojištění, příspěvky na penzijní připojištění, flexipassy, díky kterým mají zaměstnanci možnost navštívit saunu, posilovnu, masážní salon a spoustu dalších alternativ včetně „deputátního uhlí", tedy produktů zaměstnavatele – telefonické připojení, připojení k internetu atd. Mimo výše uvedené oblasti je samozřejmostí dostupnost vzdělávání včetně výuky jazykových programů.
Jak je to se mzdou? Vážete její výši na kvalitu či kvantitu výkonů zaměstnanců?
Ano, výše mzdy má i svou pohyblivou složku, jejíž výše závisí na výkonnosti daného zaměstnance.
Zaměstnance s tou nejlepší výkonností pravidelně oceňujete a udělujete jim titul Zaměstnanec roku. Je vůbec možné posoudit, kdo svou práci vykonává lépe – jestli řadový operátor, nebo člen managementu?
Tuto volbu máme každý rok ulehčenou tím, že vybíráme dvanáctkrát do roka i Zaměstnance měsíce, kteří tvoří jakousi nominační listinu pro výběr Zaměstnance roku.
Kdo Zaměstnance měsíce – potažmo roku – vybírá?
První impuls zajišťuje TOP management, jehož představitelé sbírají podněty v průběhu každého měsíce v rámci svého svěřeného organizačního celku. HR společně s oddělením PR, které s námi participuje na interní komunikaci všechny nominace koordinuje a své si k tomu ne zřídkakdy poví i generální ředitel společnosti.
V nedávné minulosti jste „pohltili" Contactel, Nextru a další telekomunikační společnosti. To jste se asi coby personální ředitel Novery nenudil… Nenastal v HR oddělení trochu zmatek?
V první fázi jsme museli i z personalistického hlediska vše sjednotit a zařadit činnosti, které byly specifické pro absorbované společnosti, pod naše křídla. Ne že bychom vše jen slepě přizpůsobovali poměrům v GTS Novera. Naší snahou bylo a je vybrat to nejlepší. Pokud jde o zařazování „přejatých" zaměstnanců do struktury naší společnosti, hlavní bylo umět nové zaměstnance motivovat. To samozřejmě odráží dlouhodobý proces, ve kterém hraje hlavní roli také přímý nadřízený.
Povedlo se?
Akvizice je vždy hodně emocionální záležitost. Ne každý zaměstnanec je ochotný přizpůsobit se novým pravidlům či přijmout kulturu větší organizace. Ne každý se vyrovná s faktem, že společnost, kterou budoval od základu, pohltila jiná a nyní je chce integrovat. Integraci pochopitelně nelze provést mávnutím kouzelného proutku, má vždy určitý vývoj. Snažili jsme se pracovat především s těmi, kteří projevili zájem a snahu začlenit se do nové společnosti a zároveň je pro nás klíčová knowledge managementu. Nezastírám, že jsme se setkali i s nechutí, ale podnikáme kroky, které vedou k tomu, aby všichni zaměstnanci měli možnost integrační změny přijmout. Je to hodně postojová záležitost a něčí postoj nezměníte ze dne na den či z týdne na týden.
A v jakém časovém období už ano?
Je to záležitost měsíců, někdy i roku. Pak jsou lidé schopní oprostit se od původních návyků. Postupem času mohou přestat porovnávat skutečnost, že se dříve cítili lépe ve společnosti o stovce zaměstnanců než ve firmě která jich má mnohonásobně víc.
Snažíte se je tedy přesvědčit o tom, že dříve měli pouze falešné vědomí spokojenosti a že teprve u vás jsou dobré pracovní podmínky…
Ne, to určitě ne. Nejde o tvorbu falešného vědomí, ale spíš o to, že každá z integrovaných společností byla v jiné fázi vývoje, každá pracovala se svými zaměstnanci jinak, firemní kultura byla odlišná. Když se jedna společnost rozšiřuje sloučením s jinou, tak je logické, že někdy se jejich interní kultura a personální politika v mnohém shoduje, jindy naopak značně liší, ať už z jakéhokoli důvodu.
Jaký tedy máte recept na úspěšné začlenění zaměstnanců, které získáte sloučením s jinými společnostmi, do vlastní firemní hierarchie?
Podle mě je účinným lékem na to, aby se nově příchozí dokázali adaptovat na nové prostředí a přijmout nové podmínky, jenom čas. Neméně důležitá je samozřejmě i informovanost zaměstnanců, aby věděli, co s nimi zamýšlíme, jaké mají možnosti apod. Nesnažíme se konkrétní zaměstnance k ničemu přemlouvat, ale racionálně jim naše pracovní podmínky zdůvodňujeme, případně si vzájemně sdělíme pocity a hledáme v konkrétní problémové situaci řešení, které by mohlo negativní postoj „nováčka" zmírnit nebo obrátit. Tato snaha je ve většině případech vnímána kladně. Samozřejmě, je-li to extrémní případ, nenaděláte s tím nic. Platí, co pravil kdosi chytrý, že na poušti člověk růže nevypěstuje.
Vraťme se teď na začátek rozhovoru, jen modifikujme první otázku. Představte si, že tentokrát jsem já ten, který má nehynoucí zájem pracovat pro GTS Novera. Co mě během výběrového řízení nemine?
Tím prvním sítem je selekce na základě došlých životopisů. Ověříme si tedy vaše zkušenosti a úroveň vašeho formálního vzdělání, případně přihlédneme k nějaké vaší osobní charakteristice. Hlavně u komerčních pozic, jako je obchod nebo péče o zákazníka, často uchazeče ještě kontaktujeme telefonicky, čímž si ověříme komunikativnost a skutečný zájem uchazeče u nás pracovat.
Dejme tomu, že první fází jsem úspěšně prošel. Co dalšího mě čeká?
Ve většině případů je druhým krokem personální interview, během něhož si ověříme data, která jste uvedl v životopise, i váš zájem a blíže vám představíme pracovní pozici, o kterou se ucházíte. Rozhovoru může být přítomen také manažer organizačního celku, jehož je nabízená pozice součástí, aby zhodnotil vaše osobnostní předpoklady pro tuto práci a pro začlenění se do stávajícího kolektivu.
Používáte také metodu Assesment Centra (AC)?
Ano, zejména při výběru pracovníků, kteří budou mít v popisu práce kontakt se zákazníkem. AC bývá poslední fází výběrového řízení, výjimečně následuje ještě další interview. A manažer příslušného oddělení AC přihlíží pokaždé.
Součástí vašich AC jsou tzv. manažerské hry. Můžete uvést jednu konkrétní hru, kterou praktikujete?
Manažerské hry pochopitelně nejsou samoúčelné, takže odrážejí nároky, které klademe na uchazeče o danou pozici. Testují osobnost uchazeče a spíše dovednosti než znalosti. Jedna věc je něco znát, ale jiná umět to v praxi použít. Snažíme se, aby minimálně polovina AC byla zaměřená na simulaci výkonu práce. Ptáte-li se na konkrétní – může to být třeba simulace porady nebo hra, která testuje schopnosti prosadit se ve skupině, případně simulace vedení rozhovoru, simulace odrážející schopnosti pracovat ve stresu, prezentační a komunikační dovednosti, práce se skupinou… Záleží na tom, které aktivity se nám u dané pozice zdají být klíčové. A snažíme se, aby hra kombinovala více aspektů a nevymezovala se pouze na jednu aktivitu, tudíž aby přínos pro nás jako pozorovatele byl co největší.
Snažíte se při vysvětlování a řízení takové hry zakrývat, které schopnosti vlastně testuje, aby se uchazeči nemohli stylizovat, nebo počítáte s tím, že je v podstatě jedno, že kandidáti vědí, o co vám v dané hře jde?
Oba přístupy jsou možné – skrývání záměru i jeho prezentace předem. Praktikujeme jasné zadání, aby uchazeč přesně věděl, co má splnit. Zároveň na uchazeče apelujeme, aby se o stylizaci ani nepokoušeli. Víte, ono je těžké, pokud uchazeč jde do výběrového řízení s tím, že se bude stylizovat, udržet si tu „pravou" roli až do konce.
Proč myslíte, že je to tak těžké či nemožné?
Máme k dispozici informace z úvodního pohovoru, u AC je zhruba pět pozorovatelů, kteří se navíc během AC střídají a v každé aktivitě pozorují jiné účastníky. Takže lze poměrně snadno odhalit, jestli se někdo přetvařuje. Můžu říct, že ve většině případů jsme zatím vybrali takové uchazeče, jejichž vlastnosti a schopnosti, které jsme odhalili během výběrového řízení, se shodovaly s těmi, kterými se daný uchazeč následně prezentoval při výkonu zaměstnání. Nevybavuji si teď žádné naše pochybení v tomto ohledu. Máme dost nástrojů a zkušeností na to, abychom případnou stylizaci odhalili.
Na druhou stranu – umění stylizace může být dobrá vlastnost, využitelná například na pozicích, kde je třeba komunikovat se zákazníkem, přesvědčovat ho o výhodách služeb vaší společnosti…
To určitě ano, ale spíše než schopnost stylizace bych použil termín přizpůsobit se – právě ve vazbě na zákazníka. Každý zákazník je samozřejmě jiný, každý očekává jiný přístup. A i když jsou tam shodné předpoklady, jako je schopnost empatie, schopnost vyslechnout, být asertivní – nebýt v roli agresora ani submisivního operátora, klademe důraz na adaptabilitu daného zaměstnance. Ano, umění „zdravé" stylizace lze v tomto ohledu vnímat pozitivně.
Mgr. Michal Šebo (nar. 4.2.1977, Čáslav) – Ředitel úseku řízení lidských zdrojů společnosti GTS Novera. 1991-1995 – SEŠ Benešov, 2000 – 2006 – VŠ J.A.Komenského – andragogika, od roku 1998 do roku 2004 pracoval jako manažer vzdělávání ve společnostech Radiomobil, GTS Czech a Český Telecom, od roku 2004 dosud ředitel úseku řízení lidských zdrojů GTS Novera.
Jan Kaliba