Rozhovor s personálním manažerem hotelového řetězce OREA HOTELS Mgr. Zdeňkem Modálkem. Mimo jiné o nebojácnosti této společnosti vzdělávat pracovníky konkurence nebo o tom, proč se zaměstnanci nechtějí stěhovat za prací.
Kde složí personální manažer největšího českého hotelového řetězce hlavu, když jede v tuzemsku na dovolenou? Předpokládám, že jedině v hotelích OREA.
Určitě. V našich hotelích, které jsou po celé republice, takže mám vždycky možnost někde tu hlavu složit. A poměrně hodně toho využívám.
Kde to bylo naposledy?
Naposledy? Zrovna nedávno jsem soukromě přespal v jednom z našich hotelů ve Špindlerově Mlýně.
Síť hotelů OREA nabízí celkem přes šest tisíc lůžek. Jak je to s počtem zaměstnanců? Kolik jich v současnosti připadne na jedno nabízené lůžko?
Trošku záludná otázka. Ona má dvě roviny, protože náš řetězec je složen z několika právních subjektů. Akciová společnost OREA jako základ má přes 900 zaměstnanců a celý řetězec více než 1300. Právě toto číslo souvisí s oním zmiňovaným počtem nabízených lůžek.
Dochází k rozšiřování pracovního kolektivu? Případně jakým tempem se tak dělo, děje a bude dít?
Při pohledu do historie jdeme s počtem zaměstnanců spíše dolů. V době vzniku firmy v roce 1993, ještě jako společnosti s ručením omezeným, nabízela OREA přibližně sto ubytovacích zařízení, většinou v „kategorii“ zotavoven ROH. Dnes je lůžková kapacita zhruba stejná, ale počet zaměstnanců klesl na již zmiňovaný počet. A co se týče současnosti a budoucnosti, tak ubytovací kapacitu budeme určitě rozšiřovat i nadále, ale počet zaměstnanců na jedno lůžko by stoupat neměl. Spíše se bude mírně snižovat.
Jaké jsou způsoby, jimiž se člověk může stát zaměstnancem OREA HOTELS? Nebo obráceně – jak OREA hledá nové pracovníky?
Co se nám v poslední době osvědčilo, je zveřejňování pracovních nabídek na internetu. Spolupracujeme se dvěma specializovanými servery a ohlas je větší než u novinové inzerce. Porovnáním jsme si ověřili, že to platí i pro provozní profese jako je kuchař nebo číšník.
Předpokládám, že se vám obvykle přihlásí více než jeden zájemce…
Pochopitelně. Na ty běžné profese to bývá kolem dvaceti třiceti lidí, ale jen odhaduji, protože inzerujeme prakticky kontinuálně a odlišit odezvu na určité profese pro určitou lokalitu je někdy obtížné. U managementu je zájemců obvykle okolo padesáti.
Toho pravého si potom vybíráte jak?
U provozních profesí neprovádíme klasická výběrová řízení, spíše bych je nazval poptávkovými. Manažerské pozice samozřejmě obsazujeme pomocí běžných výběrových řízení. Máme stanovené kvalifikační požadavky, zajímá nás praxe, reference a tak dále.
Máte problémy najít někoho opravdu schopného, nebo naopak musíte řadu zájemců s těžkým srdcem odmítnout?
Najít někoho odpovídajícího je zvláště u provozních profesí často spíše problém. Máme totiž poměrně vysoké požadavky na kvalitu, vzdělání a odborné předpoklady. Velkým problémem, proč si ho nepřiznat, je také to, že jsme nuceni konkurovat šedé ekonomice, která v oblasti hotelnictví bohužel stále existuje. A to je, zejména co se týče výše odměn, velice těžké.
Lze se propracovat do vrcholného managementu firmy například z pozice nočního vrátného či poslední pokojské v zapadlém hotelu v pohraničí?
Určitě. Většina našich manažerů začínala u nás takříkajíc od píky. Máme ve svých řadách kupříkladu manažera, který ještě před třemi roky dělal řadového číšníka a dnes se stará o stravovací provoz hotelu se skoro dvěma sty pokojů.
Jak vidno, pořádáte tedy spíše interní výběrová řízení.
Ano, naprostou většinu manažerských pozic obsadíme z našich vlastních zdrojů.
Probíhá povyšování také formou přesouvání z jednoho hotelu v rámci vaší sítě do jiného? Mám tím na mysli, zda jsou stejné pracovní pozice v jednom hotelu brány prestižněji a lépe hodnoceny než v jiném. Nebo stavíte všechny pobočky na stejnou úroveň?
Všechny hotely jsou pro nás stejně důležité. Povyšování formou přechodu na jiný hotel u nás ale funguje. Především proto, že čekání na vyšší pozici v jednom hotelu by se rovnalo čekání velmi dlouhému. Obvykle je to i podmínka – kdo chce na lepší pozici, musí se smířit s tím, že půjde za prací do jiného regionu. Například i onen zmiňovaný manažer, který byl ještě nedávno číšníkem, se přesouval ze Šumavy do Krkonoš, tedy napříč republikou.
Měl jsem spíše na mysli, zda jsou některé z vašich hotelů v očích zaměstnanců prestižnější než jiné. Jestli může mít někdo sen pracovat v jednom konkrétním hotelu řetězce OREA.
Spíše se po určitém čase zaměstnancům nechce pryč z jejich hotelu, lépe řečeno z regionu. Je to jednak otázka jejich rodinného zázemí, sžití se s kolektivem, jednak odměňování. Mzdy obecně jsou jinak vysoké v Praze či středních Čechách a jinak třeba na Moravě, dám-li ji za příklad. A my se v tom samozřejmě nelišíme. Takže je problém někoho dostat především směrem ven z Prahy. Často také narážíme na to, že potenciální zaměstnanec, byť jde o svobodného člověka, nechce měnit trvalé bydliště. Kolikrát se nám stane, že než by se vhodný severomoravský adept na místo kuchaře přestěhoval třeba do Mariánských Lázní, zůstane raději doma na podpoře. Ale tento problém s osobní mobilitou se netýká jen nás, platí to obecně.
A co zaměstnanecké výhody? Mají vaši pracovníci nějaké? Čekal bych například zvýhodněnou možnost ubytování v některém z hotelů OREA během dovolené.
Pochopitelně, zaměstnancům poskytujeme možnost ubytování při všech soukromých cestách, tedy nejen během dovolené, ale třeba i při víkendovém pobytu na horách za zvýhodněných podmínek. Zaměstnanci platí v podstatě jen tolik, aby pokryli náklady na provoz.
A jiné zaměstnanecké výhody?
Ty poznají naši zaměstnanci především při pohledu na výplatní pásku. Řádně jim hradíme zdravotní a sociální pojištění, což v této branži není úplně obvyklé. Dále vyplácíme roční odměny, jimž se dříve říkalo třináctý plat. Tedy pokud jsou ekonomické výsledky podniku v pořádku. Přispíváme i na penzijní připojištění a široká je škála vzdělávacích aktivit.
Se vzděláváním zřejmě souvisí také tzv. „OREA Academy“, kterou provozujete. Můžete vysvětlit, oč přesně se jedná?
Je to projekt, který běží tři roky, a jde o semináře, kam se mohou přihlásit i zaměstnanci jiných hotelových společností. Jsou tedy přístupné i konkurenci. Některé hotely by totiž při velikosti základny svých pracovníků těžko mohly podobné semináře samy pro své zaměstnance zajistit. Malé hotely by těch deset míst v kursu pro barmany či recepční těžko zaplnily a my tu možnost, organizovat takovéto semináře, máme. Navíc za rozumnou cenu. I díky tomu máme dokonce svou stálou klientelu.
Toho, že vzděláváním jejích zaměstnanců pomůžete konkurenci, se tedy nebojíte?
Ne, neobáváme se toho, že bychom někomu vysloveně předávali své know-how. Vyučujeme věci v podstatě obecně známé, jen zkrátka máme možnost té organizace výuky.
Co bývá obsahem takového semináře, dejme tomu pro recepční?
Komunikační dovednosti, prodejní aktivity a jiné věci vyloženě profesního charakteru.
Propagační materiály vaší společnosti zmiňují, že jako provozovatelé největší české hotelové a restaurační sítě máte nejlepší přehled o tom, v čem zaměstnanci nejčastěji chybují. V čem tedy?
Jestli nejlepší, to nevím, ale přehled máme. Řekl bych, že nejčastěji zaměstnanci chybují v tom, co je nic nestojí. A to je příjemná komunikace s hostem. My zaměstnáváme profesionály, kteří zvládají složité úkony v oboru gastronomie a podobně, ale zejména v těch profesích jako je recepční nebo číšník narážíme na chyby v komunikaci se zákazníky. Jde hlavně o taková drobná opomenutí. Dám příklad: Hotel je vysoce obsazen a host si tedy nemůže vybrat mezi nekuřáckým a kuřáckým pokojem, recepční se musí v každém případě omluvit. Nesmí zapomenout se optat, zda měl host příjemnou cestu do hotelu a podobně. Zní to možná jako klišé, ale první kontakt s hotelem a jeho personálem je nesmírně důležitý.
Jak lze takováto drobná zaváhání kontrolovat a napravovat?
To je úkol managementu, který musí být v každodenním styku s personálem a nesmí něco takového přehlédnout. Je to dennodenní práce a případné nedostatky se musí řešit hned a na místě. Já tomu říkám „drilový trénink“. Máme samozřejmě také vlastní kontrolní mechanismy, kterými si anonymně i jinak ověřujeme, že všechno funguje tak, jak má. Takto právě zjišťujeme, že nejvíce chyb se objevuje v uvedených drobnostech. Ty kontroly jsou pravidelné a systematické, v každém hotelu proběhne kontrola prostřednictvím odborníků z hotelové branže v roli fiktivních hostů minimálně jednou ročně.
Pokud skutečně zjistíte nějaké pochybení, má to na daného zaměstnance nějaký přímý a konkrétní dopad?
Jistěže má, především finanční.
Každé čtvrtletí vyhodnocujete tři nejlepší zaměstnance celého řetězce. To však přece nemůže být vůbec jednoduché, stanovit nějaká pravidla pro takový výběr. Čím se tedy při hodnocení řídíte?
Toto oceňování nejlepších zaměstnanců probíhá od začátku roku 2001 a stížnost proti výsledku ještě nikdo nepodal. Kandidáty nominují ředitelé jednotlivých hotelů a měl by to být vždy někdo, kdo v daném období pro ten hotel něco záslužného vykonal, kdo podal nějaký nadstandardní výkon. V poslední době šlo třeba o pracovníky, kteří se podíleli na zavádění nových informačních systémů v našich hotelích nebo kteří v zimě zvládli udržovat ve vynikajícím stavu dvoukilometrový úsek silnice, která patří k jednomu z našich hotelů v oblasti bohaté na sníh. Někdy se jedná též o ocenění dlouholeté práce při odchodu někoho ze zaměstnanců do důchodu. Jde tedy o jistou formu ocenění dobré práce zaměstnanců pro náš řetězec. Vyhlašujeme rovněž Zaměstnance roku, přičemž není podmínkou, aby oceněný byl mezi těmi, koho jsme ocenili v jednom ze čtvrtletí.
Při pohledu na seznam posledních oceněných vyjde najevo, že se jimi staly jak zástupkyně managementu firmy, tak řadová recepční. Jde vůbec jejich přínos pro společnost porovnat nějakými společnými kritérii?
Zní to opravdu trochu podivně. Ale musíte si uvědomit, že ty návrhy se scházejí tady u vedení společnosti a my naše zaměstnance známe, máme s nimi své zkušenosti a jsme schopní posoudit, jestli jejich práce přínosná byla, nebo nebyla. A pro pochopení přínosu té práce už je pak jedno, zda je to vrcholný manažer, nebo pokojská.
Co je odměnou pro oceněného kromě uznání, nebo naopak zášti spolupracovníků?
No, i k té zášti už došlo, musím přiznat. Ne vždy to kolegové oceněnému přejí, ale nelze se zavděčit všem. Všem takto ohodnoceným se dostane osobního poděkování od generálního ředitele společnosti, s čímž je pochopitelně spojena i finanční odměna a součástí ocenění je i poukaz na víkendový pobyt ve vybraném hotelu řetězce OREA HOTELS pro dvě osoby zdarma.
Jak je to se zaměstnanci hotelů, které jsou součástí řetězce jako franšízy? Spadají i jejich zaměstnanci do vaší kompetence?
Nespadají přímo. Pracovněprávní vztahy si tyto hotely musejí řešit samy. My jim ale poskytujeme veškerý servis včetně vzdělávání zaměstnanců, práce s personálními rezervami a tak dále. V tom nerozlišujeme mezi zaměstnanci našimi a zaměstnanci hotelů přidružených v rámci franšízy. Jsme k tomu i smluvně vázáni.
Vizí společnosti OREA Hotels je vytvoření středoevropského hotelového řetězce poskytujícího služby odpovídající mezinárodním standardům ve střední cenové kategorii. Co to konkrétně znamená pro personální oddělení a pro vás jako jeho manažera?
Neustálé přemýšlení dopředu. Ohlídání si toho, jak probíhají obchody a jak se rozvíjejí naše strategické plány. Mít neustále dopředu připravený management a vědět, kde v republice jakou pozici bude v nejbližší době třeba obsadit. Zkrátka dlouhodobé plánování. Zrovna před chvilkou jsem se vrátil z jednání na téma obsazení pozic v ubytovacím zařízení, které bychom měli začít v brzké době provozovat.
Společnost OREA HOTELS a.s. získala letos certifikát ISO, v němž se mimo jiné zavazuje chovat se šetrně k životnímu prostředí dle mezinárodních norem ISO. Co to znamená v praxi? První, co mě napadá, jsou odpadkové koše na tříděný odpad v každém pokoji vašich hotelů a povinnost zaměstnanců třídit…
Ten certifikát souvisí především s ubytovacími a stravovacími službami, ale týká se samozřejmě i ochrany přírody. Zmínil jste ale třídění odpadu. My odpad třídíme tam, kde je to možné. A ne všude, zvláště mimo Prahu, to možné je, protože místní firmy zabývající se odvozem odpadu na to někdy nejsou připraveny a zařízeny. Takže třídíme, ale někde jen do určité míry. Nerad bych však uváděl konkrétní lokality. Na druhou stranu pro jeden náš horský hotel jsme pořídili vlastní lis na papír, protože mnoho zboží se tam dováží v kartonech. Ty se teď na naše náklady lisují a odvážejí zvlášť.
Měli jste někdy nějaké problémy s úřady, co se týče problematiky životního prostředí?
Musím to zaklepat, ale za dobu mého působení ve společnosti OREA jsme z vlastní viny dostali jedinou pokutu od odboru životního prostředí, a navíc šlo v podstatě o pokutu za administrativní chybu. Takže zásadní problémy nemáme.
Provozujete i nějaké ekologicky zaměřené aktivity nad rámec certifikovaných povinností?
Možná bych mohl zmínit akci, pracovně nazývanou „Hrábě“, při níž se scházejí členové managementu společnosti i s rodinnými příslušníky a pomáhají zvelebovat okolí hotelů. Například hrabáním odpadků, uklízením turistických stezek, sbíráním PET-lahví a podobně. Přikládáme tedy i sami ruku k dílu.
Abychom neskončili u hrabání odpadků, zakončeme naše povídání něčím lahůdkovým: Jaký pokrm nabízený restauracemi hotelů OREA byste eventuálním návštěvníkům doporučil ke konzumaci?
Měl bych samozřejmě doporučit specialitu společnosti, která je součástí menu hotelových restaurací vždy po období půl až jednoho roku. Naposledy to bylo plněné žebírko, ale teď zrovna se nabídka mění, takže jste mě trochu zaskočil. Máme však desítky, stovky kuchařů a každý z hotelů má svou typickou gastronomii, takže na té specialitě až tolik nezáleží. Já sám to dělám obvykle tak, že si nechám poradit od kolegů nebo personálu. Těžko se zavděčit chutím všech, ale v žádném případě se nebojím toho, že by si i náročný host u nás nepochutnal.
Mgr. Zdeněk Modálek (44 let), personální manažer společnosti OREA HOTELS. Absolvoval v letech 1990 až 1994 vysokoškolské studium na katedře andragogiky a personálního řízení Filosofické fakulty University Karlovy. Kromě toho má za sebou řadu odborných kursů personalistického zaměření. Do roku 1994 pracoval pro Československé, respektive České dráhy, poté se rok a půl věnoval řízení lidských zdrojů na Ministerstvu vnitra ČR, v letech 1996 a 1997 vedl personální útvar Metrostavu. V roce 1998 byl zodpovědný za budování nového personálního informačního systému společnosti APP Systems. Od ledna roku 1999 působí ve společnosti OREA HOTELS a.s., a to jako personální manažer a představitel vedení pro jakost. Hovoří rusky a anglicky.
Jan Kaliba