Vystudovala VŠE v Praze, kde tento rok dokončuje doktorandské studium v oboru manatement. Ve společnosti PWC působí již osmým rokem. Nejprve se specializovala na oblast vzdělávání a rozvoje. Poté se věnovala obecně řízení HR, kde byla zodpovědná za tzv. „personální činnosti“. Od roku 2003 působí v PWC jako personální manažerka se zodpovědností za vytváření a realizaci personální strategie společnosti pro celou Českou republiku.
Proč jste si vybrala právě práci HR manažerky, co Vás na ní přitahuje?
Pracovat jako personalistka jsem se rozhodla již v průběhu svého studia na VŠE, kde jsem si zvolila jako vedlejší specializaci Personální řízení podniku. Během studií a následně pak v praxi jsem se utvrdila v tom, že mé rozhodnutí bylo správné. Práce personalistky mě skutečně baví, i když je velmi náročná a občas trochu nevděčná. Pohybujete se totiž mezi dvěma mlýnskými kameny – zaměstnanci a managementem. Zaměstnancům pomáháte chápat rozhodnutí managementu a managementu zase názory zaměstnanců. Zároveň chcete zvyšovat efektivitu práce a zajišťovat dlouhodobou prosperitu společnosti právě strategickým řízením lidí.
Kromě práce v PricewaterhouseCoopers ještě dokončujete doktorandské studium. Proč? Jakou váhu přikládáte formálnímu vzdělání?
Postgraduální vzdělání považuji ve své oblasti za velmi důležité. Pomáhá mi dívat se na věci ze širší perspektivy, a to nejen z té podnikové. Též mi umožňuje konzultovat a řešit problémy s lidmi, kteří se v personalistice léta pohybují - ať už se jedná o profesory nebo kolegy doktorandy, kteří ve velké většině také působí ve funkcích personálních manažerů v různých společnostech.
V říjnu vystupujete na odborném setkání „Proč to mají fotbalisté snazší než manažeři?“ Jak důležitá je zpětná vazba pro vás osobně a proč?
Zpětná vazba mi nastavuje zrcadlo. Umožňuje mi se na sebe podívat z jiného úhlu pohledu. Říká mi, co dělám dobře a na čem bych měla zapracovat. Je hnacím motorem mého dalšího rozvoje a ten je pro mě velmi důležitý. Také mě samozřejmě motivuje, když vidím, že se něco povedlo a je to oceněno ostatními.
Jak se PricewaterhouseCoopers liší v zajišťování zpětné vazby od ostatních firem?
Systém poskytování zpětné vazby je v naší společnosti propracovaný. Týmová práce a otevřenost je již zakotvena v jejich hodnotách a ovlivňuje hlavně každodenní neformální zpětnou vazbu. Velmi pečlivě je propracován systém formální zpětné vazby, který probíhá kontinuálně v průběhu celého roku. Neomezuje se pouze na jednoroční hodnocení. Aplikujeme principy 360stupňové metody obsahující prvek sebehodnocení, zpětné vazby směrem dolů (od nadřízených), směrem nahoru (od podřízených), od kolegů ve stejné funkci, případně i od klientů. Zpětnou vazbou ale proces nekončí. Nastupuje plánování osobního rozvoje založené na koučování.
Kde vidíte hlavní přínosy zpětné vazby ve vaší společnosti?
Zpětná vazba podporuje především rozvoj a kariérový růst zaměstnanců, kvůli kterému k nám většina kolegů nastupuje. Pomáhá jim dále rozvíjet a využívat jejich silných stránek a naopak zlepšit slabé stránky na požadovanou úroveň.
V čem se projevuje to, že mají vaši kolegové dostatek zpětné vazby?
Opět bych zdůraznila důležitost kontinuity procesu zpětné vazby a neformální každodenní zpětné vazby. Pokud je jí v průběhu roku dostatek, pak by nemělo nastat zásadní překvapení během ročního hodnotícího pohovoru. Domnívám se však, že záleží především na její kvalitě než na kvantitě. Je důležité, aby poskytovaná zpětná vazba (ať už ústní nebo písemná) byla dostatečně specifická, byla podána vhodným způsobem a včas.
Jakými hodnotami se v životě a v práci řídíte?
V životě i v práci je pro mě důležité, abych to, co dělám, dělala dobře a mělo to svůj smysl. Často potřebuji věci konzultovat a diskutovat o nich, získávat názory ostatních, abych si byla jistá, že jsem v daném řešení či rozhodnutí nic zásadního neopomněla. Mám velice silně vyvinutý smysl pro ‚fair play‘ přístup, který vyžaduji i od ostatních. To je i jeden z hlavních důvodů, proč pracuji pro PricewaterhouseCoopers, kde je vysoká úroveň etiky, zodpovědnosti a vzájemného respektu zakotvená v základních firemních hodnotách, a tedy sdílená všemi zaměstnanci.
Jaké jsou Vaše hlavní zásady při vedení lidí? Na čem stavíte?
Jsem manažerkou, která prosazuje principy nedirektivního vedení lidí. Věřím ve schopnosti svých kolegů, se kterými pracuji a považuji za důležité jim umožnit rozvíjet se ve směru, ve kterém jsou dobří a který je zajímá. Za nejefektivnější metody rozvoje považuji práci na komplexních projektech, koučování a delegování úkolů včetně přenesení zodpovědnosti.
Díky jakým rozhodnutím v životě jste se dostala tam, kde dnes jste? Co byly ty klíčové momenty, situace, které k tomu přispěly?
Určitě jsem měla velké štěstí, že jsem si zvolila oblast, která mě opravdu baví a naplňuje. Také výběr společnosti byl důležitým krokem, protože v PricewaterhouseCoopers mám možnost se podílet na vytváření, realizaci i vyhodnocení projektů v oblasti řízení lidí na té nejvyšší úrovni s využitím moderních metod. Velkou výhodou je mezinárodní prostředí, ve kterém mám možnost se pohybovat a vést projekty na regionální i globální úrovni. Přístup k nejnovějším informacím, vytváření a využívání sítě kontaktů jsou v naší oblasti dalším klíčem k úspěchu. Milníkem v mé kariéře bylo také rozhodnutí přesunout se z oblasti primární specializace, tedy vzdělávání a rozvoje, do role personalisty generalisty (toho, který se věnuje všem personálním činnostem).
Na základě Vašich zkušeností z praxe máte při setkání s českými podniky radost a co Vám naopak dělá vrásky?
Radost mi určitě dělá to, že kvalita českých personalistů se za posledních 10 let výrazně zlepšila a dosahuje úrovně našich západních kolegů, a to ať již vzděláním, dosaženými (často zahraničními) zkušenostmi či interpersonálními dovednostmi. Když se účastním konferencí a naslouchám úspěchům nejrůznějších HR projektů v různých organizacích, nebo když sleduji názory personálních manažerů v odborných časopisech, tak mám pocit, že se v naší oblasti děje opravdu hodně zajímavých věcí.
Starost mi naopak dělá fakt, že některé společnosti stále neberou důležitost personální práce vážně a je stále velké množství firem, kde personální politiku řeší finanční oddělení či „přímo od stolu“ nejužší vedení společnosti. To se často domnívá, že například politiku hodnocení pracovníků či odměňování přece hravě zvládne, když má zkušenosti s vedením společnosti a lidí obecně. Nemám teď na mysli, že by každá firma musela mít své HR oddělení, ale v důležitých otázkách týkajících se vedení lidí a interní komunikace by měla brát v potaz názor odborníka na tuto oblast, který může být i externistou. Nekompetentně provedené zásadní rozhodnutí či krok totiž může mít nedozírné následky na motivaci zaměstnanců, efektivitu práce a tedy i dlouhodobý úspěch firmy.
Ivana Machková