Vlastní zaměstnanci se nijak neliší od novinářů. V jakém ohledu? I to v rozhovoru pro HR-server vysvětluje Milan Tománek, výkonný ředitel externí komunikace Československé obchodní banky (ČSOB). Zamýšlí se rovněž nad vztahem i budoucností intranetu a tištěného firemního časopisu, ale také porovnává náročnost vnitřní a vnější komunikace.

Daří se vám jako řediteli komunikace ČSOB řídit podle vašich představ také komunikaci v osobním životě?

Komunikaci snad ano, ale je otázka, zda její výsledky jsou vždycky v pořádku. Mám totiž dvě dospívající dcery, osmnáctiletou a čtrnáctiletou, takže ta rodičovská komunikace často naráží na různá protivenství těch mladých slečen a ruku do ohně za její výsledky bych rozhodně nedal.

Využíváte při komunikaci se svými dcerami svých zkušeností ze zaměstnání?

Nevím, možná intuitivně užívám některý prostředek více než jiný. Ale rodina je velmi citlivá na to, když si nosím práci domů, což se děje poměrně často a mí blízcí to docela špatně snášejí.

Pozorujete na sobě nějakou formu profesní deformace?

Asi ano. Třeba při sledování zpráv nebo při čtení novin mám tendenci sdělovat nahlas své komentáře, což má žena a děti pociťují úkorně a tvrdí, že jim nedopřávám klidu. Mnohdy si stěžuji, že není co číst pro přehršli informační zábavy. A vzápětí se přistihnu, že louskám i ten „infotainment“. Pokud však zaznívají moje komentáře na téma reality show, tak se jimi rodina naopak většinou baví. Nějaká ta deformace tam bezesporu bude.

Vraťme se ještě k listopadovému semináři Top vision věnovanému interní komunikaci. Vy jste se ho zúčastnil i jako přednášející. Přinesl vám nějaké zásadní obohacení?

Já jsem tam strávil pouze jedno odpoledne, a absolvoval jsem tedy jen zlomek semináře. Ale vystoupil jsem v rámci panelu o vnitřní komunikaci spolu se třemi kolegyněmi – z Českých aerolinií a Microsoftu – a už to samo o sobě je zajímavé, že tři ze čtyř vedoucích pracovníků v oddělení komunikace takovýchto firem jsou ženy. Mimochodem, komunikace je obor, kde začínají převládat a tak nebude od věci se ptát, zda jsou trpělivější a vytrvalejší v předávání myšlenek než my, muži. Především však na konferenci bylo zajímavé to, co říkaly, protože člověk ani po mnoha letech v oboru komunikace určitě neví všechno. Vývoj technologií, firem a jejich vnímaní lidí se totiž v současnosti tak rychle mění, že je nesmírně důležité sledovat, s čím se potýkají kolegové. Jen tak máte možnost srovnávat a říci: „Tak tohle u nás už bylo,“ a pokud nebylo, tak víte, že to nepochybně přijde a můžete se na to lépe připravit. Ačkoli jsem tam tedy pobyl krátce, tak jsem si přece jen něco odnesl.

Na semináři jste hovořil mimo jiné o firemním časopise jako o jedné z forem interní komunikace a také o intranetu. Objevují se názory, že intranet jednou učiní firemní časopisy v klasické tištěné podobě zcela zbytečnými, ale na druhé straně je i řada rezolutních odpůrců tohoto tvrzení a ti tištěným časopisům fandí. Kam se řadíte vy?

Já jsem na velkých pochybách, zda se vědomě stavět pouze na jednu stranu.  Komunikace se musí dostat k těm, jimž je určena, takže výběr, kde mají informaci najít, není na nás, komunikátorech, ale na nich, na adresátech. Být advokátem jen jednoho kanálu je poloha krajní. A každý, kdo říká, že správné je „jedině tohle,“ nebo zase „jedině tamto,“ je chycen do pasti. Obhajuje totiž něco, co v určité situaci nemusí platit. Mýlit se je sice lidské, ale člověku by se to nemělo stávat často. Pak přestává být profesionálem.

K čemu se tedy kloní ČSOB jako celek? K časopisu, nebo intranetu?

V posledních dvou letech jsme dělali opakovaný výzkum, jak se hýbou preference mezi tištěným časopisem a intranetem, a zjistili jsme, že zaměstnanci chtějí intranet. Je pro ně rychle k dispozici, přehlednější, najdou tam více informací včetně těch starších. Ale současně si přáli, abychom časopis nerušili, ale dávali do něj texty, které si, jsou-li umístěny jen na intranetu, stejně musejí vytisknout. Číst totiž z obrazovky důležitý pracovní postup či závažnou informaci bývá obtížné. Zaměstnanci si sice na obrazovku hodně navykli, systém ikon a odkazů je pro ně pohodlný a zajímavý, ale pokud něco skutečně potřebují ke své práci, tak si to stejně vytisknou. A z ekonomického hlediska musím říct, že intranet je sice o mnoho levnější, ale přijde-li na tisk určitého dokumentu každým zaměstnancem, tak je to výrazně dražší, než když ten dokument necháme v sedmi tisících kopií vytisknout najednou jako součást firemního časopisu. Takže ČSOB nepochybně směřuje k elektronické komunikaci, avšak netroufám si říci, zda a kdy úplně vymizí tištěné časopisy.

Možnost, že nikdy zcela nevymizí, si nepřipouštíte?

Je to možné, ale záleží to především na tom, jak to bude s knihami a novinami obecně. A o tom bych se neodvážil spekulovat, a to ani v časovém horizontu generací, natož let nebo měsíců. Ikonizace sdělení, heslovitost, informační zábava, ta už nastala dávno. A z webu se přenesla do novin.

Zůstaňme u firemního časopisu a intranetu ČSOB. Vyniká něčím intranet ČSOB oproti jiným firmám?

Vyniká tím, že nemá dokonalé technické řešení – je na hranici svých kapacitních možností a provozní spolehlivosti. Kořeny těchto nedostatků sahají do roku 2000, kdy fúzovaly dvě banky dohromady a přednost dostalo řešení jiných systémů, především transakční systémy pro klienty. Ovšem na vylepšení intranetu intenzivně pracujeme.

Jak konkrétně?

Od příštího roku bude výrazně technicky posílen a bude i mít zcela novou informační architekturu. Jádrem nového intranetu bude jakási znalostní databáze, kam bude moci přispívat velmi málo lidí – budou muset projít systémem editorů; jen ti budou smět vložit dokument do databáze a nemělo by jich být víc než pět. A kolem tohoto jádra budou další „slupky“, kam bude moci přispívat více autorů a které budou zahrnovat informace sice důležité, ale do jisté míry podpůrné a ilustrační.

Co si od tohoto vylepšení slibujete?

Větší přehlednost a spolehlivost intranetu i flexibilitu umisťování informací. A kdyby byla, nedej Bože, někdy přišlo peklo neutronového výbuchu, které, jak známo, majetek zachovává a lidské životy ničí, tak by nová generace po otevření znalostní databáze měla být schopna provozovat nejen banku, ale právě ČSOB se všemi jejími charakteristikami.

A jak je na tom ČSOB s firemním časopisem?

Co se časopisu týče, tak stojíme před otázkou, jakým způsobem ho budeme restrukturalizovat. My máme časopisy dva. Jedním je nepříliš rozsáhlý  čtrnáctideník s informacemi, kam banka míří. Jedná se o informace stručné, které odkazují právě na intranet, kde jsou rozvedeny. Tento časopis je modro-bílý a jmenuje se Kompas.

A druhý časopis?

To je „Skupinový“ dvouměsíčník spíše lifestylového typu. Právě s ním máme problémy, protože zaměstnanci nemají v dnešní záplavě informací na takovýto časopis tolik času či chuti. Naše vize byla posilovat jím sounáležitost pracovníků a jejich rodin se Skupinou ČSOB, i proto jim stále chodí na adresu bydliště. Nyní ale přemýšlíme, jak dál. Zda vůbec pokračovat, nebo časopis přestat vydávat. A pokud pokračovat, tak v jaké formě. Zatím je to jediná platforma komunikace s lidmi z různých firem ve skupině ČSOB. Tuto platformu chceme určitě zachovat, ale otázka je, jestli v takovéto tištěné podobě.

Starým, ale zatím nenahraditelným nástrojem interní komunikace zůstávají klasické porady. Jsou ty v ČSOB něčím zvláštní, specifické, a tedy účinnější?

Neřekl bych. Určitě jsou základní formou komunikace, nicméně naši  komunikační odborníci se vedením porad a jejich účinností prozatím nezabývají. Máme však projekt, který spadá pod oddělení řízení lidských zdrojů, jmenuje seLeadership Academy a je zaměřený na skokové zlepšení schopností manažerů motivovat, inspirovat lidi a týmy a řídit jejich výkonnost. A právě sem spadá i otázka porad, komunikace.

Na semináři Top Vision jste hovořil také o nepsaných pravidlech interní komunikace. Dokázal byste vyjmenovat a ve stručnosti charakterizovat ty nejdůležitější? Aby se z nepsaných stala psaná…

Tak především: Sám se řiď tím, co vyžaduješ od jiných. Důležité je také umět pozorně naslouchat i ujišťovat se, že dobře rozumím, otevřenými otázkami. Dávat najevo, že jste na příjmu. A naprostým základem je používat selský rozum, tedy nekomunikovat, ale mluvit.  Tak, aby to bylo srozumitelné pro každého. Dobré je si představit, že danou věc vysvětluji vlastním rodičům.

Rovněž jste během semináře zmiňoval důležitost verbální komunikace mezi top managementem a řadovými zaměstnanci. Jak probíhá takováto komunikace v ČSOB?

Členové představenstva pravidelně navštěvují jednotlivé pobočky, přičemž je důležité, že se pouze nepodívají, jak vypadá budova a pan ředitel. Naopak – jezdí tam vždy s konkrétním cílem. Poznat, co se tam děje, mluvit se zaměstnanci o problémech. A jedinou cestou, jak to zvládat, je pokaždé si cíl návštěvy vytknout předem. Samozřejmě se pak ten člen představenstva na dané místo po určité době vrací a zjišťuje, jestli se situace zlepšila. Mezitím totiž vnese poznání mezi své kolegy, zadají se úkoly. Zkrátka dělat setkání top managementu se zaměstnanci jen proto, aby lidé viděli pana ředitele, je možná pro mnohé zajímavé, ale v zásadě neužitečné.

Jakým způsobem v ČSOB zjišťujete, do jaké míry je určitý nástroj vnitropodnikové komunikace účinný?

Pravidelnými průzkumy názorů. Ovšem před průzkumy musím varovat. Smysl mají totiž pouze v případě, že ten, kdo průzkum pořádal, chce zjištěný fakt, odhalený nedostatek odstranit. Pokud ne, je nesmysl průzkum dělat. Průzkum u respondentů vyvolává určitá očekávání. A jestliže ta nejsou naplněna, ti lidé se s příště o názory nepodělí. Dělá-li někdo průzkum ze zvědavosti, je to k ničemu.

Vy v ČSOB tedy průzkumy zjištěné nedostatky odstraňujete?

Snažíme se o to. Příkladem může být již zmíněný firemní časopis s dvouměsíční periodicitou. Už víme, že není příliš úspěšný, a známe i důvody, a proto jsme veřejně slíbili, že do konce března přijdeme s novou koncepcí. Buď ho budeme vydávat ve změněné formě, nebo ho zrušíme úplně a nahradíme něčím jiným.

Náplní vaší práce je mimo jiné i vytvářet pozitivní obraz ČSOB v očích veřejnosti. Vědomí lidí ovlivňují především média. Klíčový je tedy v této záležitosti váš vztah s novináři, kteří mohou vaši společnost očernit, nebo naopak její vizitku vylepšit. Zrovna nedávno jste na mediálním poli řešil hromadnou žalobu na ČSOB ze strany klientů. Jak se vám v takovýchto případech s novináři komunikuje?

Mně se s novináři komunikuje dobře. A to i v případech, kdy jde o záležitosti citlivé, kontroverzní a které se v očích veřejnosti nedají okamžitě prvoplánově vyhrát, což byl právě i vámi zmiňovaný případ. Snažím se uvědomovat si, co je práce moje a co práce novináře. Já musím hájit zájmy banky a novinář se mě snaží nachytat na hruškách, při chybě. Právě ten konflikt totiž čtenáře nejvíce zajímá.

Vaším úkolem je ale dostávat banku do povědomí lidí prostřednictvím nereklamních mediálních sdělení i jindy než při nějaké aféře. Je těžké propašovat do mediálních výstupů pozitivní informace o firmě?

Ano, je to stále těžší. To není stížnost, to je povzdech nad světem „ultradostupných“ informací. Je to daň za informační komfort. Komunikovat v běžné situaci je možná těžší než komunikovat v nějaké krizi, protože si o tu pozornost musíte říkat, snažit se ji vůbec získat. Proto nespoléháme jen na tiskové zprávy, ale snažíme se podávat novinářům věci v souvislostech. Jak už jsem řekl, pro novináře je atraktivní konfliktní téma – a konflikt nemusí být jen názorový. Konfliktní je i rozpor mezi pohodlím a nepohodlím, rychlostí a pomalostí, jednoduchostí a složitostí a tak dále. A právě takto konfliktní témata v souvislosti s našimi produkty se médiím snažíme nabízet.

Jste v tom úspěšní?

To si netroufnu říci. Asi rozdílně, ale přesto si myslím, že přidanou hodnotu pro banku s mými kolegy zřetelně dodáváme.

Je podle vás těžší ve společnosti, jakou je ČSOB, řídit komunikaci externí, nebo interní?

Ty dvě oblasti spolu úzce souvisí. Ještě nedávno bych řekl, že lehčí je vnitřní komunikace. Ale teď, když máme přes devět tisíc zaměstnanců v Česku i na Slovensku, tak se můj názor změnil. Obojí je stejně těžké. Vlastní zaměstnance, stejně jako zástupce médií musíte dokázat sjednotit a přesvědčit; ukázat jim ten již zmíněný konflikt a konkrétní benefity jeho úspěšného vyřešení. Z tohoto hlediska se zaměstnanci a novináři nijak neliší, proto je vnitřní komunikace stejně obtížná jako ta vnější.

PhDr. Milan Tománek (narozen 1956 v Prostějově) – výkonný ředitel externí komunikace Československé obchodní banky. Vystudoval Fakultu žurnalistiky na Universitě Karlově v Praze (1975-79), v roce 1981 složil rigorózní zkoušku a získal titul PhDr. V letech 1994 až 1997 absolvoval Graduate School of Banking na University of Colorado, Boulder, Colo., USA a dva roky poté přidal certifikaci k přednáškám o franchisingu z  London School of Public Relations. Dále má za sebou kurzy zaměřené na marketing, brand management a komunikaci. Od roku 1979 do roku 1991 pracoval jako redactor Československé televise, v roce 1991 krátce spolupracoval s BBC a CNN. Poté dva roky působil v telekomunikační společnosti World Phone New Jersey jako manažer. Do ČSOB přišel poprvé v roce 1993 a vystřídal zde řadu pozic, v roce 1999 si nakrátko “odskočil” do České národní banky, kde zastával post ředitele odboru veřejných finance a guvernérova mluvčího.

Jan Kaliba