Úspěšný mladý podnikatel Radek Stavinoha hovoří v rozhovoru pro HR-server o problematickém budování kolektivu ve firmě s velkou fluktuací zaměstnanců. Spolumajitel a projektový manažer největšího českého internetového prodejce zájezdů Invia.cz a zároveň spolumajitel vzdělávací agentury Tutor také prozradil, proč nerad spolupracuje s personálními agenturami a jak je obtížné motivovat sezónní pracovníky.

Internetovou cestovní agenturu Invia.cz, o které by měla být řeč především, jste se svými společníky založili před čtyřmi lety jako dceřinnou společnost vzdělávací agentury Tutor. Máte k některému z těchto dvou svých podnikatelských dětí vřelejší vztah?

To je složité. V Invii mám už jen minimální vlastnický podíl, ale za ty poslední tři čtyři roky jsem se jí věnoval mnohem více, takže tím je mi blízká. Bližší vztah mám tím pádem také k lidem, kteří v pro Invii pracují, členy managementu Tutoru znám jen povrchně a ostatní prakticky vůbec. Ale na druhou stranu – Tutor je ta firma, která nás jednou bude živit.

Týdeníku Ekonom jste loni řekl, že se si zaměstnance svých firem na řídící pozice snažíte vybírat sám, protože personální agentury jsou drahé a nemáte s nimi dobré zkušenosti. Co vám na spolupráci s nimi vadí?

Když jsme chtěli obsadit nějaký manažerský post, přišly nám z agentur stejné životopisy, jako na inzeráty, které jsme si sami zadali. Zkrátka nám jejich služby nepřinášely to, co bychom si za vynaložené peníze představovali.

Nebylo to jen vaším špatným výběrem personální agentury?

Je to možné. Já netvrdím, že všechny personální agentury jsou špatné. Navíc dnes je jiná situace než před rokem či dvěma. Kvalitních lidí na trhu práce tak ubylo, že význam personálních agentur schopných takového člověka najít bude neustále stoupat.

Jak výběr manažera ve vašem podání vypadá? Jsou vaše výběrová řízení něčím specifická?

Těžko říct, jestli jsou něčím specifická, protože nemám srovnání. Snažíme se nezkoumat pouze životopis, ale testovat schopnosti uchazečů formou Assesment Centra. V poslední době například na pozici finančních manažerů v Tutoru. Sešlo se deset lidí, kteří brali sto tisíc měsíčně a poprvé v životě seděli vedle někoho, kdo dělá tu samou práci jako oni a usiluje o stejný post. Bylo zajímavé sledovat, jak se v té situaci vypořádávají se zadanými úkoly. A většina z těch kandidátů odcházela nadšená, protože spousta firem stále dělá klasické pohovory a netestuje schopnosti.

Máte spíše problémy nalézt pro manažerské pozice vhodné kandidáty, nebo si můžete v klidu vybírat?

V poslední době je najít někoho kvalitního opravdu problém. Zvláště v Praze, kde je prakticky nulová nezaměstnanost a všichni, kdo jsou jen trochu gramotní, práci mají. Musíme mít štěstí, že někdo odpovídající je zrovna volný a chce nastoupit, někdy nám nezbude než měsíc nebo dva čekat, než se vůbec objeví někdo s životopisem, který se blíží našim požadavkům. Češi jsou navíc málo ochotní se za prací stěhovat. Ale i přesto je drtivá většina nově přijatých zaměstnanců mimopražských, pracuje pro nás také dost Slováků.

Předpokládám, že Invia jako firma, která zprostředkovává prodej zájezdů, potřebuje vyšší počet zaměstnanců především v letní sezóně, a to na pozici telefonních operátorů a prodejců. Kolik procent vaší zaměstnanecké základny tvoří tito sezónní pracovníci?

Hodně. Teď v létě máme dvě stě zaměstnanců, z toho jen šedesát je stálých, ostatní jsou u nás jen brigádně po dobu hlavní prodejní sezóny.

Na jaké problémy nejvíce narážíte u těchto brigádníků?

Zaráží mě, že i když jsou to třeba i studenti, vysokoškoláci, tedy lidi, kteří budou za dva roky mít tituly, tak mnohdy neumějí pořádně komunikovat. Zvláště v regionech je problém najít kvalitní brigádníky. Často se nám hlásí ti, kteří o pořádnou brigádu nezavadili, drali někde peří a podobně, a když je posadíte k počítači a chcete po nich, aby komunikovali, je to pro ně problém. Neumějí mluvit, nejsou schopní napsat e-mail, aby dával smysl. Nemluvě o tom, že často neumějí jazyky a nemají představu, jak život v takové firmě funguje, nemají pracovní návyky. Člověk je to všechno musí učit.

Není problém v tom, že ti kvalitnější jsou namlsaní lepšími podmínkami a ty vaše jim nevyhovují?

Já myslím, že podmínky nemáme špatné, dobří brigádníci berou přes stovku na hodinu a běžná brigáda je podle mě tak za šedesát. Ale o ty lidi je zkrátka nouze, protože náš školský systém je nevychová. Stačilo by přitom, aby je naučil komunikovat, dal jim sebevědomí a trochu kritického myšlení. Místo toho je ale nazpaměť učí hlavní města států a podobné věci, což je k ničemu. Možná je to lepší v oblasti průmyslu, ale v oblasti služeb je pak velký problém z těch lidí něco vykřesat.

Kdo se v Invii především stará o to, aby z brigádníků vykřesal co nejvíce?

Obrovské nároky jsou v letním období kladené na tu menšinu stálých zaměstnanců včetně prodejců, kteří se na léto stávají vedoucími pracovníky. Dá se říci, že na léto vytváříme juniorské manažerské pozice. Příslušní zaměstnanci v létě zájezdy neprodávají, ale po sezóně se zase vracejí do svých původních pozic prodejců.

Není to pro tyto krátkodobé manažery poněkud demotivující?

Oni to vědí předem. Takže ti, kteří jsou pozitivní, to berou jako zkušenost a vědí, že když se v létě osvědčí, mají šanci stát se teamleaderem dlouhodobě a posunout svoji kariéru dál. Spousta lidí ale ambice vést ten tým dlouhodobě ani nemá, chtějí si v klidu dělat to svoje, přejí si spíš, aby je nikdo s ničím příliš neotravoval. O to těžší to pak je, každé léto tu firmu pořádně nastartovat.

Zůstaňme ještě u externistů. Věnujete jejich výběru stejnou péči jako je tomu u manažerských postů?

Snažíme se. Prodejce na léto začínáme nabírat už od ledna, běží jedno Assesment Centrum za druhým, aby naše dvoučlenné HR oddělení mohlo z těch tisíců zájemců vybrat ty, kteří se na tu práci opravdu hodí.

Neříkal jste, že je problém sehnat kvalitní externisty? Pokud se vám jich hlásí tisíce, zas tak obtížné to být přeci nemůže…

To platí o Praze, kde se nám hlásí až tři tisícovky zájemců. Z těch se vybírat dá, jenže u nich je zase problém v tom, že až v létě, po pár dnech práce, si uvědomí, že osm hodin denně sedět v kanceláři není zrovna to, co by chtěli v létě dělat a že by radši byli někde u vody. Vždycky jich proto několik odpadne, a proto musíme za ně mít připravené náhradníky.

Celkově vzato – jste s tím, jak dopadají nábory externistů, spokojený?

Pořád je samozřejmě co zlepšovat, každý rok se snažíme poučit z chyb a příští rok budeme určitě postupovat zase jinak než letos.

Neuvažujete o tom přenechat tato výběrová řízení jiné firmě?

Ne, musíme to zvládnout sami. Především proto, že pracujeme s nízkou marží.

Znáte vy jako spolumajitel a projektový manažer společnosti obsah Assesment Centra, které slouží k výběru sezónních operátorů Invie?

Některé ty testy znám. Ale ona je otázka, do jaké míry jsou ty testy vůbec potřeba. Na jednu stranu je takovéhle testování důležité, ale nejpodstatnější je nakonec stejně to, jestli ten dotyčný má o tu práci opravdu vážný zájem a chce si vydělat. Což ani u těch, které nakonec vybereme, není vždy pravidlem… Ten test sice dokáže člověka vyhodnotit, ale na druhou stranu i bez něj se pozná, kdo se na tu práci nehodí.

V onom testu nechybí například otázka, jakým zvířetem by uchazeči o místo prodejce chtěli být a proč. Nedá mi to se nezeptat: Jak vám taková otázka může napovědět o schopností umět se dobře postarat o klienta, který chce pohodlně odjet na dovolenou?

Většina těch úkolů má formu takovýchto her, které ale dokážou osobnost podle mě dobře otestovat. Jestli se nebojí mluvit, jestli se dokážou obhájit před jinými lidmi. A pravidelně se v případě vámi zmíněného úkolu stává, že se nám mezi dvaceti kočkami objeví jedna včela, což o něčem svědčí. Snažíme se tím najít nějaké výraznější typy, které by v tom call centru, kde sedí sto padesát lidí, dokázaly oživit atmosféru.

Výdělek prodejců zájezdů, kteří tvoří podstatnou část zaměstnanecké základny Invie, je závislý především na počtu prodaných zájezdů, což je logický motivační prvek. Snažíte se své operátory motivovat ještě jiným způsobem?

U operátorů je obzvlášť důležité, aby si chtěli vydělat peníze. Ale snažíme se i u této pozice – stejně jako u těch manažerských - aby každý, kdo pracuje kvalitně, kromě dobrého platu také věděl, že si toho ceníme a měl z toho i po této stránce dobrý pocit. Motivaci řešíme každým dnem.

Nicméně jste zmiňoval, že mnohdy ani to nestačí a brigádníci u vás dlouho nevydrží…

Je to složitá věc, zvláště když se Invia neustále rozrůstá. Dříve byla vzdálenost i nás majitelů firmy od jednotlivých operátorů dva metry, tím pádem ten kontakt i to motivování byly jednodušší. To nyní samozřejmě nejde a je velice složité, aby ta komunikace „odshora dolů“ fungovala. Právě anonymizaci firmy pociťuji jako jeden z největších vnitřních problémů Invie.

Můžete zmínit nějaký konkrétní příklad? V čem selhává vnitřní komunikace Invie?

Stává se nám, že když je někdo nespokojený, tak to v sobě dusí, pak odejde a my ani nevíme proč. Pak se ukázalo, že ten zaměstnanec necítil perspektivu a my jsme ho přitom chtěli zrovna povýšit. Prostě klasické personalistické chyby. Dřív jsem si s tím člověkem prostě promluvil, znal jsem jeho ambice a přání, ale teď se tu ta komunikace ztrácí. Zvlášť u těch brigádníků je to problém. Když toho člověka nikdo nepochválí, nic mu nevyčte, nevšímá si ho, on si prodává ty zájezdy a na konci měsíce si dojde pro výplatu, aniž by mu ta práce dávala něco navíc, tak je to špatně a nemůže z toho mít samozřejmě dobrý pocit.

Kde je chyba? Zdá se, že někde uprostřed firemní hierarchie…

Ano, někde uprostřed to bude. Ne všichni se starají a zajímají o své  podřízené tak, jak by měli.

Kdybyste měl shrnout nefinanční benefity zaměstnanců Invie – jaké jsou?

Různé slevy na zájezdy, poukázky na večeře, relaxační víkendy pro management, soutěže a další akce. Většina z toho se týká všech zaměstnanců, ale už není možné pořádat v takovém stylu jako dřív, kdy pracovalo pro Invii čtyřicet lidí, všechny jsme pozvali do hospody, zaplatili jim pití a oni byli nadšení. I v tomto ohledu teprve zjišťujeme, jak vlastně funguje velká firma.

Teambuilding tedy rozjíždíte prakticky od nuly…

Snažíme se o to. Ale budujte tým, když naberete každé léto přes sto nových lidí a většina z nich vám po několika měsících zase odejde. Navíc tým v Invii tříští také to, že má pobočky v Praze, Brně, Ostravě i Bratislavě a stmelit ho tak, jak bych si přál a jak se to daří třeba v případě Tutoru, není vůbec jednoduché.

Máte zkušenosti s řízením lidských zdrojů v Tutoru - firmě, která se zabývá organizováním vzdělávacích kurzů, i v Invii – společnosti, která zprostředkovává prodej zájezdů. Dá se říci, která z těchto dvou oblastí je z hlediska práce se zaměstnanci náročnější?

V Invii je ta práce složitější. V Tutoru máme víceméně stabilní tým zaměstnanců, nemusíme řešit problémy s externisty jako v Invii. Na druhou stranu je zajímavé mít firmu o dvou stech lidech a starat se o to, aby všichni věděli co vlastně ta společnost dělá a proč to dělá. Dá se říci, že přeléváme své personalistické zkušenosti z Tutoru do Invie. Ale funguje to i naopak – třeba v oblasti marketingu.

V tisku jste se nechal slyšet, že uvažujete o úplném odprodeji Invie, kterou už jste částečně předali švýcarské firmě Centralway Holding AG, protože se necítíte na řízení tak velké firmy, jakou se stále expandující Invia stává. Nebude vám líto zbavit se svého díla v době jeho velkého rozkvětu?

Naopak, mě láká tu firmu prodat, když je úspěšná. Proto plánujeme prodej i v případě Tutoru, i když asi později než v případě Invie. My nemáme ty firmy proto, aby nás živily do smrti a předávali jsme je vnukům. To podle mě není správný přístup k podnikání. Nejlepší, co se nám může stát je, že naši firmu někdo odkoupí. Najít kupce a zpeněžit to letité úsilí je největší ocenění práce.

Vašimi dalšími podnikatelskými plány jsou údajně založení nahrávacího studia nebo provozování vysoké školy. V jaké fázi se tyto vaše plány nacházejí?

Nahrávací studio, to je spíše koníček, na něhož, doufám, jednou dojde. O vysoké škole seriózně uvažujeme, chtěli bychom jednu koupit a využít zkušeností se sháněním a vedením studentů, které máme z provozování Tutoru.

Máte představu, jakého zaměření by vaše vysoká škola měla být?

Představu máme, určitě by se tam měl objevit obor personalistika, který podle mě v Česku v čisté a kvalitní podobě chybí. Ale těch oborů je víc. Pokud to není politologie a podobně, tak se dá zpeněžit v podstatě každý. Otázka ale je, jestli ji někdo bude chtít za rozumnou cenu prodat.

Co takhle vybudovat ji „na zelené louce“?

To asi ne. My se snažíme pokud možno vyhýbat se komunikaci se státem.

Z jakého důvodu?

Kvůli všudypřítomné korupci a systému všemožných protislužeb, čehož se nehodláme účastnit. Ale mnohdy je to horší v privátním sektoru, což mě děsí mnohem víc. V tom státním to ještě chápu, to je asi všude na světě. Ale my máme například nepříjemné zkušenosti z výběrových řízení na organizování kurzů pro soukromé firmy. Stává se nám, že nabízíme nejlepší službu za nejnižší cenu, ve všech kolech konkurzu jsme první a najednou v tom posledním jsme druzí. Takhle jsme přišli už o mnoho zakázek u větších a středních firem. Řediteli to bývá jedno, a tak záleží na tom, s kým se domluví manažer HR oddělení. Takovéhle poměry mě štvou, myslel jsem, že takhle to fungovalo před revolucí.

Říkal jste ale, že se vyhýbáte komunikaci se státem…

Se státem taky, ze stejného důvodu. A založení vysoké školy je typický korupční projekt. Když jsem se bavil s lidmi, který s tím mají zkušenosti, tak ten náběh tam vždycky byl. My jsme schopní předložit kvalitní projekt, který bude splňovat všechna kritéria. Jenže ta jsou nastavena tak nepřesně, že nám ten projekt stejně mohou bez udání důvodu neschválit. Je to strašně neprůhledné.

Vaše podnikatelská kariéra je zatím plná „nápadů za milión“, ovšem bez ironického vyznění tohoto sousloví. Máte v zásobě kromě těch výše uvedených ještě nějaké, které se nebojíte zveřejnit?

Já mám spoustu nápadů za milión (smích). Ne, moje největší zkušenost z podnikání je ta, že člověk může dělat cokoli, pokud opravdu chce. Když si řekne, že bude vyrábět auta, tak je prostě vyrábět bude. Nejde o to, co děláte, ale jestli dobře, nebo špatně. V jakémkoli oboru je prostor, jde jen o to naplánovat tu činnost tak, aby to nebyl úplný nesmysl. Najít díru na trhu jde vždycky.

Co to pro vás tedy znamená do budoucna?

Určitě bychom chtěli zkusit spoustu věcí, ale spíš jako aktivní investoři. Finančně podporovat ty, kteří mají podnikatelský záměr, umožnit jim ho realizovat, stát se případně společníky a poradit mu, aby se vyvaroval chyb, které už jsme udělali my.

Radek Stavinoha (narozen 1979 v Praze) – spolumajitel a business development manager společnosti Invia.cz – největšího českého internetového prodejce zájezdů, spolumajitel a jednatel vzdělávací agentury Tutor. Stál u zrodu obou těchto firem. Na Vysoké škole ekonomické v Praze úspěšně dovedl do konce své bakalářské studium, inženýrské studium hospodářské politiky nedokončil a začal se naplno věnovat podnikání.

Jan Kaliba