Rozhovor Zuzany Čempelové s ředitelem pro personalistiku ArcelorMittal Ostrava Ctiradem Lolkem o personální politice jednoho z největších zaměstnavatelů v České republice a tom, co podle něj pozice personálního ředitele vyžaduje.

1. Pozici personálního ředitele v ArcelorMittal Ostrava zastáváte od května roku 2008. Předtím jste 7 let působil jako personální ředitel ve společnosti Timken ČR s.r.o. V čem vidíte rozdíly, mimo fakt že ve společnosti Timken ČR jste nesl částečně odpovědnost za působení, růst a rozvoj přibližně 1000 lidí zatímco v ArcelorMittal Ostrava je jich kolem 6600?

Po nástupu do ArcelorMittal Ostrava jsem si uvědomil, že od určité velikosti firmy není primárně rozhodující počet zaměstnanců, za které máte zodpovědnost. Personální procesy jsou velice obdobné, ať už máte organizaci s 1000 nebo 8000 zaměstnanci. Rozdílem je, že člověk si musí uvědomit, že jeho rozhodnutí má několikanásobně větší dopad.

Pro mě bylo zásadní změnou, že jsem přišel z kultury společnosti, která byla nová a vybudovaná na zelené louce, do společnosti s více než padesátiletu výrobní tradicí. Každá z těchto variant, má své výhody a nevýhody a také svá specifika, se kterými se člověk musí vyrovnat, když chce firmu dobře řídit.

2. Co pro Vás bylo nejlepší průpravou na tyto pozice? Co je podle Vás na pozici, práci personálního ředitele vůbec to nejtěžší?

Pro mě je cenné, že jsem v rámci personální oblasti prošel více pozicemi, od těch základních po manažerské. Díky tomu jsem získal dobrý přehled o tom, jak by měla personální práce vypadat. Ve své praxi jsem měl možnost získat zkušenosti s různými typy závodů, jak těmi nově vzniklými, tak se závody s dlouholetou tradicí. Velice obohacující byla možnost srovnání toho, jak funguje personální práce v jiných zemích, když jsem se přímo podílel na řízení obchodních a výrobních jednotek ve střední a východní Evropě.

Zřejmě nejsem schopen říct, co je na personální práci nejtěžší. Ono totiž obecně dělat tuto práci kvalitně není jednoduché. Například nyní prožíváme těžké období. Vzhledem k dopadům krize musíme na jednu stranu restrukturalizovat společnost, což přináší mnohdy nepopulární opatření. Na druhou stranu se musíme snažit zaměstnance maximálně motivovat a zvyšovat jejich výkonnost. Skloubit tyto dvě věci dohromady určitě není jednoduchá věc.

3. Bylo těžké rozhodování, zda pozici personálního ředitele v ArcelorMittal Ostrava přijmout?

Ve společnosti Timkem jsem působil osm let a po této době jsem pocítil, že je čas na změnu. Samozřejmě když změnu, tak takovou, která pro mě bude znamenat velkou výzvu - což pozice personálního ředitele v ArcelorMittal Ostrava je. Proto, když přišla nabídka, neváhal jsem a přijal ji.

4.  ArcelorMittal Ostrava považuje zaměstnance za svůj nejcennější kapitál. Jak se tento fakt projevuje? Jaké jistoty a benefity zajišťuje vašim zaměstnancům stávající kolektivní smlouva?

Péče o zaměstnance je jednou z našich priorit. Proto se snažíme nástroje podpory našich zaměstnanců neustále rozšiřovat. Nechci dělat výčet všech opatření a benefitů, které společnost poskytuje – na to zde ani není prostor. Pro ilustraci ale mohu říci, že naše společnost díky sociálnímu programu, který má nastaven, patří mezi nejlepší společnosti v rámci České republiky,. A to není pouze můj vlastní úsudek, který by měl opodstatnění ze zkušeností a srovnání z jiných firem. K takovému výsledku dospěl nezávislý průzkum odměňování ve firmách, kterého jsme se zúčastnili.

5. Máte vlastní stipendijní program, jehož prostřednictvím podporujete motivaci a zájem žáků o studium hutních a strojních oborů a připravujete si tak budoucí generaci zaměstnanců. Přinesl již nějaké výsledky?

Stipendijní program jsme rozběhli ihned po mém příchodu do společnosti v roce 2008. Chtěli jsme změnit nízký zájem o hutní profese a nízkou motivaci mladých lidí nastoupit do společností našeho typu.

Považuji tento program za výhodný jak pro žáky a jejich rodiny, tak pro firmu. Rodiny mohou svůj finanční rozpočet zlepšit v průměru až o 6000 korun měsíčně a my jako společnost máme garanci toho, že k nám budou stále přicházet kvalifikovaní zaměstnanci – mladá krev. Je velice těžké mluvit o výsledcích po jednom roce od implementace, ale už teď víme, že zájem studentů o naši společnost se zvýšil.

6. Jakými dalšími cestami vybíráte pro vaši společnost vhodné zaměstnance? A jak probíhá jejich adaptace?

Využíváme všech dostupných možností. Jedním z nástrojů je třeba intenzivní působení v oblasti personálního marketingu – oslovování škol, pořádání dnů otevřených dveří. Máme ale i úzkou spolupráci s vybranými personálními agenturami.

Velkou výhodou je, že jsme součástí jedné z největších mezinárodních společností. To našim zaměstnancům nabízí zajímavé možnosti pracovat třeba i v  zahraničí. K tomu je využíván i interní trh práce skupiny ArcelorMittal.

Pro absolventy VŠ , jsme nyní např. otevřeli nový program GEP (Global Engineering Program), který má za cíl nabrat na lokální úrovni vhodné talenty. Ti projdou roční stáží v České republice a posléze jsou dle potřeb ArcelotMittal přesunuti do jiných jednotek po světě. Výhodou je, že se tito talenti po šesti letech vrátí zpět do Ostravy se zkušenostmi a s know-how, které pro nás bude mít velkou přidanou hodnotu.

Adaptace zaměstnanců je jednou z oblastí, které se snažíme neustále posilovat. Proto jsme pro zaměstnance zavedli novou koncepci zaškolování, jehož součástí jsou setkání s vrcholovými manažery společnosti, mentoring program či exkurze do závodů.

7. Jaký rozvoj a růst jim nabízíte?

Samozřejmostí jsou všechny ty klasické věci, které nabízí většina společností. Rád bych ale zdůraznil, že naší obrovskou výhodou je naše příslušnost k velké mezinárodní společnosti. To  pozitivně ovlivňuje možnosti růstu a rozvoje našich zaměstnanců. Přebíráme standarty společnosti ArcelorMittal, které tuto oblast podporují, jako např. systém hodnocení zaměstnanců. Plně využíváme vlastní ArcelorMittal univerzity a podporujeme zaměstnance v maximálním zapojením do e-learningových programů, které máme k dispozici. Výhodou je  také naše vlastní vzdělávací středisko, které poskytuje a nabízí zaměstnancům řadu příležitostí k dalšímu rozvoji.

8. V kodexu se vaše společnost mimo jiné zavazuje poskytnout všem rovné příležitosti. Což v praxi znamená, že každý šestý zaměstnanec je u vás žena, celkem jich u vás v současné době pracuje kolem 1000. A nezastávají jen „lehké“ pracovní pozice v administrativě, ve skladech či v laboratořích, ale i v provozech. Je toto číslo konečné nebo máte v plánu jej dále zvyšovat?

Ano, poskytování rovných příležitostí je v naší společnosti přirozenou součástí firemní kultury. Když se podíváte na průřez organizační strukturou, tak na všech úrovních najdete ženy. Od nejvyšší, manažerské úrovně až po tak těžké provozy, jako je ocelárna či slévárna, najdete ženy v obdobných pozicích jako muže. V těch těžkých provozech je to např. na pozici jeřábník.

Naší strategií není rozšiřovat, případně snižovat počty žen. Naší strategií je nabídnout ženám i mužům stejné příležitosti. Není tedy důležité, zda se jedná o muže či ženu, ale zda daná osoba splňuje nároky, které určitá pozice nese.

9. Co pozitivního podle vás zastoupení žen přináší? Mají u vás ženy nějaké speciální pracovní podmínky?

Osobně mám tu zkušenost,, že muži a ženy mají různé přístupy k řešení problémů. Výhodou žen je, že mají emocionálnější přístup, jsou také důslednější a pečlivější v dotahování započaté práce do konce.

V současné době nemáme žádný speciální program, který by zvýhodňoval tuto kategorii zaměstnanců, nicméně do budoucna se chystáme  více zvýhodnit skupinu žen? Které pečují o malé děti do 10 let. . Zvažujeme pro ně zavedení flexibilní pracovní doby či u vybraných pozic nabídnout možnost pracovat z domova, tzv. homeoffice, např. v době mateřské dovolené.

10. Kvůli krizi ArcelorMittal Ostrava propustil téměř 1200 pracovníků. Těm, kteří souhlasili s dobrovolným odchodem byl vyplácen sociální příspěvek podle počtu odpracovaných let ve výši až dvacetinásobku průměrného platu. Zřídili jste i Centrum pomoci. Jak byla tato opatření vnímána samotnými propouštěnými zaměstnanci?

Redukce je velice bolavá záležitost a není to nic, co by personalista dělal rád. Na druhé straně je dobré, že ArcelorMittal nabídl odcházejícím zaměstnancům sociální balíček, jaký nemá v České republice obdoby. Mě samotného ale velice překvapila loajalita zaměstnanců, kteří odcházeli z naší společnosti a do poslední chvíle se ji snažili podporovat i přesto, že v horizontu jednoho měsíce byl jejich pracovní poměr ukončen. S tímto jsem se ve své praxi doposud nesetkal. Svědčí to o velkém sepětí zaměstnanců s firmou, která má více než padesátiletou tradici.

Naší novou iniciativou bylo Centrum pomoci pro odcházející zaměstnance. Jeho náplní byla pomoc zaměstnancům tak, aby se rychle zorientovali na trhu práce. Centrum bylo využito 1080 zaměstnanci, což svědčí o jejich velkém zájmu, je to zkrátka to signál, že bylo zřízení takového centra velmi oceňováno.

11. Jak tyto a další opatření, které jste udělali s odstupem času hodnotíte? Jakou politiku byste zvolili příště?

Pokud se nyní dívám na redukci stavu a opatření, která ji provázela, myslím, že jsme se s tak náročným úkolem vyrovnali na velmi dobré úrovni. Tím, ale nechci říct, že není co zlepšovat. Určitě bychom měli lépe strukturovat přebírání jednotlivých činností těmi našimi zaměstnanci, kteří ve společnosti zůstali. Další z věcí, kterou můžeme ještě zlepšit, je zintenzivnění komunikace s odcházejícími zaměstnanci ze strany jejich přímých nadřízených.

12. Jak vás celkově ovlivnila krize? Jak jste bojovali s jejími dopady? A jak vidíte budoucnost?

Tak jako jiné společnosti se potýkáme s poklesem zakázek, což má dopad do mnoha oblastí. S krizí souvisejí všechna ta opatření, ke kterým jsme byli nuceni přistoupit, abychom udrželi  svou konkurenceschopnost. Ta, která vycházejí z krizového managementu, ale někdy i bolí  a ne vždy jsou vnímána pozitivně. Lidé si ovšem musí uvědomit, že doba, ve které se nyní nacházíme, je velice nejistá a vyžaduje jiný přístup v řešení problémů, než je tomu za běžné situace.

Ctirad Lolek

Narozen: 1973

Vzdělání: Univerzita Palackého v Olomouci, sociologie a andragogika

Zkušenosti:

1996-1997                    Asistent personálního ředitele ICEC Holding, a.s. Ostrava

1997-2000                    Personální ředitel KAPPA KARTON MORAVIA, s.r.o. Zimrovice

2000-2001                    Personální ředitel EPCOS s.r.o. Šumperk

2001-2008                    Personální ředitel TIMKEN CR s.r.o. Olomouc-statutární zástupce Timken CR

2008                           Personální ředitel ArcelorMittal Ostrava

Pro HR server Zuzana Čempelová