S Denisou Kudrovou Brancovou, DiS, vedoucí personálního oddělení hovořila Zuzana Čempelová o vzdělávání a rozvoji zaměstnanců ve společnosti Mayr-Melnhof Holz Paskov.

Vzdělávání zaměstnanců patří ve vaší společnosti k oblastem, kterým věnujete velkou pozornost. Právě v této době realizujete projekt „Zvyšování konkurenceschopnosti společnosti Mayr-Melnhof Holz Paskov s.r.o. formou systematického vzdělávání a zvyšováním klíčových kompetencí jejich zaměstnanců“, který je financován z prostředků EU. Můžete nám prozradit na jaké skupiny zaměstnanců je zaměřen, jak je koncipován a kolik vašich zaměstnanců tímto vzděláváním projde?

Projekt, který je financován z prostředků EU je koncipován pro TH pozice, ale také pro pozice dělnické. Cílem je zvýšit úroveň klíčových kompetencí, znalostí a dovedností našich zaměstnanců tak, aby mohli úspěšně vykonávat svou profesi. Plně podporujeme vzdělávání všech, kteří jeví zájem na sobě dál pracovat a profesně růst. Vzděláváním projde 60 zaměstnanců.

Na posílení jakých kompetencí je zaměřen? Jak byly tyto oblasti definovány? Vzešly z dlouhodobých vzdělávacích plánů, které mají jednotliví zaměstnanci nastaveny?

Díky projektu se zaměřujeme na posílení těchto kompetencí: efektivní komunikace, týmová spolupráce, leadership, zvládání změn a řešení problémů. Tyto oblasti vzešly z definovaných cílů naší společnosti a nastavením těchto procesů do firemní kultury naší firmy. Od roku 2009 jsme nastartovali nová pravidla pro vzdělávání zaměstnanců. Cílem je plošně podporovat i ty zaměstnance, kteří zastávají dělnické pozice a mají zájem o další vzdělávání. Zároveň také vzděláváme v oblasti práce na PC, což zaměstnanci velmi dobře přijímají. K analýze potřeb v této oblasti využíváme e-learningové prostředí.

V rámci projektu se chcete zaměřit také na přípravu interních lektorů. Proč jste k tomuto kroku přistoupili? Cítíte dlouhodobě potřebu interních lektorů?

Rádi bychom využili potenciálu našich zaměstnanců. Vzhledem ke specifikaci našeho oboru  - dřevařství, nemáme k dispozici mnoho odborníků. Proto jsme se rozhodli k tomuto kroku. Naši odborníci se v kurzu naučí učit druhé a to je něco, co budeme dlouhodobě uplatňovat a budovat si tak vlastní lektorský tým.

Na jakou oblast vzdělávání se následně ve vaší firmě interní lektoři zaměří – oblast odborných znalostí a dovedností nebo měkkých kompetencí? Budou do budoucna zajišťovat veškeré vzdělávání nebo pouze vybranou část?

Zaměříme se hlavně na odborné dovednosti. Ty měkké přenecháme zase jiným odborníkům. Věřím v efektivní propojení interního a externího vzdělávání, každé má své výhody i nevýhody.

Kdybyste měla srovnat vzdělávání prostřednictvím interních a externích lektorů? Jaké vidíte  přednosti a nedostatky obou variant?

Přednosti vidím hlavně v časové flexibilitě. Jistě mi kolegové z jiných firem dají za pravdu, že je daleko jednodušší poptávat školení u specializovaných firem. Ale na druhou stranu kupujete tzv. zajíce v pytli, pokud nemáte dostatečné reference nebo vlastní zkušenost. Co se týče nedostatků, ty vidím v časové zaneprázdněnosti interních lektorů. Když budu potřebovat školení, může se stát, že prioritou v danou chvíli bude výroba a ne provedení školení. Také je otázkou, jak postavíme motivaci těchto odborníků, aby školili své kolegy.

Talentům se ve vaší společnosti také snažíte věnovat. Bude na ně zaměřen již zmíněný projekt. Můžete popsat jak? A jak s nimi pracujete ve vaší společně obecně?

V projektu počítáme s klíčovou aktivitou, která se jmenuje práce se skupinou talentů. Domníváme se, že je nutné pracovat s lidmi, kteří mají potenciál. U těchto osob je nutné posílit stabilizaci a ukázat jim, že máme zájem o jejich rozvoj. Myslíme si také, že i oni sami ocení, že o nich víme.

Skupina talentů bude nominována na základě předem daných kritérií. Nominovat budou oddělení ze správy společnosti nebo střediska z výroby. Skupina bude smíšená – TH pracovníci a dělníci dohromady.  Je to nový pilotní projekt, který zatím nemá za sebou historii.  

Jaké metody vzdělávání se vám osvědčily? Využíváte také moderní výukové metody jako e-learning, b-learning, AC, DC, případně jiné?

Prostřednictvím projektu jsme vytvořili e-learningové prostředí, které nabízí spoustu možností. Naši zaměstnanci si na něj zatím zvykají, ale nemají s ním problém. Také využíváme vstupní DC, na základě kterých jsme zjišťovali výchozí úrovně chování a postojů jednotlivých účastníků vzdělávání – vše s ohledem na potřebné kompetence. Vstupní DC nám umožnily připravit výstup pro následující vzdělávací aktivity a připravit účastníky na další cílený rozvoj. Díky němu jsme mohli také poodhalit potenciál účastníků. Na konci projektu budeme absolvovat srovnávací DC, takže se těším na pozitivní posun kompetencí u našich účastníků vzdělávání.

Jak zajistit, aby bylo vzdělávání efektivní? Jak vybrat kvalitní vzdělávací společnost?

Vybrat vzdělávací společnost není v dnešní době problém. Ale najít kvalitní vzdělávací společnost je problém. Určitě nám pomáhají reference a zkušenosti ze stran kolegů personalistů. Dále by vzdělávací společnost měla poznat firemní kulturu a atmosféru společnosti, ve které bude vzdělávat. Měla by znát naše potřeby v oblasti vzdělávání a také by nás měla upozornit na to, co děláme špatně. Mám ráda, když mi otevřeně zástupce vzdělávací společnosti řekne, co děláme špatně. Protože dělat něco neefektivně a zbytečně je hloupost. Myslím si, že některé vzdělávací společnosti tento férový přístup postrádají. A jak zajistit, aby bylo vzdělávání efektivní? Určitě výstupy z uskutečněných školení – hodnocení účastníků, hodnocení úrovně lektorů atd. V nich poznáte, zda zaměstnanci mají o vzdělávání zájem nebo ne, protože své lidi znáte.

Jak zajistit, aby byli jednotliví zaměstnanci vzdělávání nakloněni?

Tento problém jsme řešili v roce 2009, kdy jsme nastartovali nový systém vzdělávání. Mnoho zaměstnanců tvrdilo, že prošli za svůj život tolika kurzy, workshopy a že již na sobě pracovat nepotřebují. Avšak aplikace získaných dovednosti byla v praxi jiná. U nás tento problém do jisté míry vyřešila účast na tzv. Masterplánech. Zaměstnanci jsou rozděleni do mini pracovních týmů (dle své odbornosti) a snaží se zapojit do štíhlých procesů společnosti. Zde mohou využívat školení z měkkých dovedností, tak své odborné kvality. 

Ještě stále je možné prostředky ze strukturálních fondů čerpat. Co byste poradila firmám, které toho dosud nevyužily? Jaká je podle vás nejkratší a nejjistější cesta? Jak jste postupovali vy?

Ráda bych jim poradila, aby této možnosti využily. My jsme se o této šanci dozvěděli prostřednictvím internetu přes webové stránky www.esfcr.cz. Zjistili jsme si všechny možnosti a požádali odborníka, který umí psát projekty. Projekt napsal úspěšně a my jsme získali dotaci. Určitě je důležité požádat o sepsání projektu osobu, která s nimi má zkušenost. Největší výhodou získání dotace je, že máte možnost nastavit dlouhodobý, plánovaný systém vzdělávání napříč firmou. To většinou z běžného rozpočtu společnosti na vzdělávání nejde.

Jaký je podle vás trend, pokud jde o vzdělávání? 

Dle mých zkušeností je důležité efektivně vynakládat finanční prostředky související se vzděláváním. Dále osoby nepřeškolovat - nechat jim prostor získané informace vstřebat v jakémsi časovém horizontu a hlavně ověřovat v praxi na mini projektech, že dokážou věci aplikovat v praxi. Dále lidé již nemají zájem sedět v místnosti a dělat si poznámky jako ve škole. Vzdělávání musí být interaktivní a musí být postaveno na praktických příkladech.

V rámci projektu máte v plánu zvyšovat úroveň dovedností hodnotitelů  v procesu hodnocení zaměstnanců. Můžete nám popsat, jak bude probíhat?

Naším cílem je připravit vytipované zaměstnance na vedení efektivních hodnotících pohovorů. Seznámit je s novými úpravami pravidelného hodnocení zaměstnanců a standardizovat průběh hodnotících pohovorů napříč firmou.

Jak dosud probíhalo hodnocení zaměstnanců ve vaší společnosti? Jak často a jakou má podobu?

Hodnocení zaměstnanců probíhalo vždy 1x za rok.  Vedoucí oddělení nebo oblastí se individuálně sešli se svými podřízenými a shrnuli uplynulý rok – co se povedlo, kde byly naopak rezervy. Do předem připraveného formuláře se také definovaly nové cíle pro další období. Ty se pak při dalším hodnocení zaměstnanců opět přehodnocovaly.

Pokud jste zaváděli systematické hodnocení zaměstnanců, narazili jste při jeho zavádění na nějaké problémy? Na jaké?

Při nastavování systematického hodnocení zaměstnanců se jednotliví vedoucí pracovníci podíleli na tvorbě kritérií k hodnocení, diskutovali kompetence, které mají být hodnoceny, a to byla pozitivní zkušenost. Nejslabším místem je pak to, aby pohovory neprobíhaly formálně a na to se právě zaměříme při tréninku hodnotitelů.

Má návaznost na odměňování, vzdělávání a kariérní růst? Jakou?

Ano, má návaznost na odměňování, vzdělávání i kariérní růst. Např. při hodnocení zaměstnanců může nadřízený nominovat svého spolupracovníka do vzdělávacího modulu PMI – Potencial Management Institut, ve kterém zaměstnanci mají možnost seberealizace - rozvíjet týmovou spolupráci, pracovat na svých měkkých dovednostech atd. Loni jsme odstartovali projekt Masterplánů, kde se mohou rovněž naši zaměstnanci realizovat. Mini týmy mají stanoven časový rámec pro splnění určitého úkolu, za který jsou pak finančně odměněni.

Jak řídíte kariéru svých lidí? Jakou seberealizaci jim nabízíte?

Jsme organizace s plochou řídící strukturou, takže výrazné kariérové posuny máme spíše v oblasti specializace jednotlivých pracovních pozic. Řízení kariéry máme zakomponováno do hodnotících rozhovorů, ze kterých mohou vyjít návrhy na to, jak posílit seberealizaci jednotlivých zaměstnanců. Těmi možnostmi je další vzdělávání, zařazení do skupiny talentů, možnost práce na zajímavých projektech. V roce 2009 a 2010 jsme například nastartovali PMI – Potencial Management Institut, dvouleté vzdělávání pro zaměstnance, kteří cítili ve svém osobním rozvoji seberealizaci. A to je jen jeden z příkladů, jak řídíme kariéru zaměstnanců. Dobrou zkušenost máme také s tím, že ve výrobě obsazujeme pozice mistrů a vedoucích středisek z interních zdrojů, tím ukazujeme, že když chce někdo na sobě pracovat, může se v kariéře posunout. A nezapomínáme ani na kariéru specialistů, kterým nabízíme možnosti odborného růstu.

Denisa Kudrová Brancová, DiS

vedoucí personálního oddělení

Je absolventkou VOŠ sociální v Ostravě, obor sociální práce. Po ukončení studia rok pracovala jako referent oddělení rekvalifikací - Úřad práce v Novém Jičíně. Poté nastoupila do firmy Arsec s.r.o. jako vedoucí personálního oddělení, kde pracovala 3 roky. Nyní již více než 2 roky působí v Mayr-Melnhof Holz Paskov s.r.o. jako vedoucí personálního oddělení.

V současné době dálkově studuje VŠ, takže veškerý volný čas je věnován studiu. Pokud však nějaký volný čas má, ráda chodí po horách.

Pro HR server Zuzana Čempelová