Imrich Gombar absolvoval Vysokou školu P. J. Šafárika v Košicích s titulem PhDr. v psychologii. Od roku 1988 vlastní licenci Americké Psychologické Asociace. V předchozích letech pracoval pro KPMG, Washington, USA (1998-1999) jako konzultant pro lidské zdroje, pro rozvoj a transformaci organizací. Ve společnostech KPMG a Coca-Cola se zaměřil na akvizice a po-akviziční integraci. Od roku 1993 do 1997 byl ve firmě KMART, USA, jako evropský ředitel lidských zdrojů, rozvoj organizace a PR. Od roku 1991 do roku 1993 zastával funkci ředitele pro výzkum a rozvoj v konzultační firmě Spectrum Global, Allentown, USA. Před příchodem do společnosti působil jako ředitel pro mezinárodní vztahy se zaměstnanci, odbory a s mezinárodními organizacemi ve společnosti Coca-Cola, Atlanta, USA. Do současné pozice v Českém Telecomu nastoupil v roce 2000.
Jaká byla situace v Českém Telecomu v době, kdy jste nastoupil do firmy?
Když jsem před třemi lety nastoupil do Českého Telecomu, právě procházel významnou transformací. Společnost měla být během jednoho roku privatizována a jedním z cílů bylo přestavět oddělení lidských zdrojů na “západní” typ oddělení, jehož hlavním úkolem bude přidávat hodnotu firmě. Přestože k očekávané privatizaci nedošlo, podařilo se nám za ty tři roky vybudovat silné oddělení lidských zdrojů – jsem přesvědčen, že přidává hodnotu firmě a je připraveno na další změny.
Co bylo předmětem změn v rámci oddělení lidských zdrojů?
Mým prvním úkolem bylo přestavět firemní kulturu v oddělení lidských zdrojů na kulturu, kde je každý zaměstnanec vnímán jako zákazník. Teď už je tento pohled považován za běžný, ale vzpomínám si, že když jsem před třemi lety začal mluvit o koncepci “customer service”, nebylo lehké přesvědčit personalisty o výhodách tohoto systému. (Hlavním úkolem personalisty není mít moc nad zaměstnancem a s radostí mu oznámit, že pokud něco potřebuje, tak to pro něj nemůže udělat vzhledem k platnosti směrnice XY.)
Přemýšlel jsem, jak nejlépe předat myšlenku “customer service” zaměstnancům oddělení lidských zdrojů. Obrátil jsem se na Stanislava Novotného, který je “šéfem” obchodního domu Tesco na Zličíně a “customer service” je pro něj samozřejmost. Požádal jsem ho, aby pro zaměstnance našeho oddělení připravil stejnou prezentaci zákaznického servisu, jakou připravuje všem novým zaměstnancům Tesca. Cílem mého prvního kroku ve firmě tedy bylo implementovat ideu “customer service” zaměstnancům lidských zdrojů.
Druhým hlavním úkolem bylo zaměřit činnost HR oddělení pouze na ty aktivity, které liniovému managementu a firmě obecně přidávají hodnotu. Nejprve jsme podrobili veškeré činnosti a úkoly našeho oddělení analýze – podobně jako při reingeneeringu jsme kladli otázku “proč je tato činnost vyvíjena” (jaký má smysl, čeho chceme dosáhnout). Často jsem se setkával s odpovědí typu: “Dělám to proto, že jsem to tak vždy dělal”. Činnost má pro nás ale smysl jedině tehdy, pokud přidává firmě hodnotu.
Díky těmto krokům se nám podařilo během tří let zredukovat počet zaměstnanců na oddělení lidských zdrojů ze 420 na 110.
Jakým způsobem probíhá v Českém Telecomu nábor nových pracovníků?
Nábor zaměstnanců probíhá z velké míry elektronickou formou, to je pro nás v současnosti jediná cesta, jak efektivně vybírat z uchazečů o zaměstnání – jen letos v únoru jsme obdrželi asi 1800 životopisů, minulý rok to bylo 40 000 životopisů za 10 měsíců. Proto používáme specializovaný software pro výběr z životopisů (které obdržíme v elektronické formě) podle námi požadovaných nastavitelných kritérií. Zaznamenali jsme zpočátku určitou nechuť a nedůvěru k takovému druhu zpracování životopisů, ozývaly se argumenty pro nutnost individuálního přístupu při jejich zpracování, ale “elektronický” přístup k třídění se třeba v USA velmi osvědčil – je využíván i pro zpracování přihlášek na nejvyšší pozice ve firmě, jako je třeba vicepresident. Samozřejmě se nespoléháme jen na “elektronický” výběr. Slouží nám pouze jako prvotní filtr. Když se na jednu pozici přihlásí velké množství uchazečů, program provede třídění tak, aby vybraní uchazeči splňovali zadaná kritéria.
Při výběru se soustředíme na tyto vlastnosti: kariérové ambice, inovativní myšlení – já tomu říkám “člověk revolucionář”. Nepotřebujeme zaměstnance, kteří jdou do práce s nadějí, že “dnes bude klid, snad se nebude nic dít”.
Dalším krokem při náboru je assessment centre, v jehož rámci aplikujeme také některé psychologické testy. Těmito technikami znovu zúžíme okruh přijatelných kandidátů, ale konečný výběr je vlastně na přímém nadřízeném, například manažerovi, který hledal lidi do týmu.
Jaké další techniky a metody při náboru využíváte?
V rámci výběru používáme více různých psychologických technik, které využíváme ve dvou různých dimenzích. První dimenzí je úroveň zařazení v profesní hierarchii – je jasné, že pokud obsazujeme vedoucí pozice, budeme se soustředit na dovednosti managementu, leadershipu atd. – a druhou dimenzí je profesní role. V Českém Telecomu rozlišujeme čtyři profesní role: manažer, specialista, prodejce a tarifní zaměstnanec..
Využíváte také externích personálně-psychologických služeb?
Dlouhou dobu jsme měli ve firmě psychologa a disponujeme standardizovanými psychologickými testy. Pomoc externích firem, které nabízejí psychologické testy a další diagnostické techniky využíváme jen v případě některých vysokých pozic.
Každý rok vytváříme hodnocení externích agentur a poskytovatelů personálně psychologických služeb a vybíráme je podle toho, v čem jsou specializovány. Osobně mi velmi záleží na tom, aby v případě, že vybíráme například IT specialistu, měla externí agentura zkušenosti z oblasti IT. Personální a psychologické agentury často ve snaze získat kontrakt uvádějí, že “dělají” všechny pozice, což je pro nás zpravidla známkou toho, že své služby neprovozují na dostatečné úrovni.
Jaký máte názor na využívání psychologických testů pro nábor zaměstnanců?
Vůči využívání psychologických testů při náboru mám “pozitivní předsudek” (protože mám doktorát v Psychologii). Řada velkých firem psychologické testy odmítá využívat, myslím, že je to proto, že v minulosti tyto testy pro velké společnosti vytvářeli, popřípadě vyhodnocovali hlavně klinicky orientovaní psychologové. Užitečnější je pro firmu úhel pohledu zaměření na psychologii práce a organizace. Psychologické testy významně napomáhají ke správnému výběru kandidáta, ale jejich využití je vhodné pouze v případě, kdy jsou tyto testy vystavěny pro potřeby firmy.
V poslední době se stává, že jsou uchazeči profesionálně připraveni na rozhovor – existují firmy, které vás připraví na přijímací rozhovor. Můžou se tak snadno stavět do lepšího světla a působit velmi profesionálním dojmem. Sofistikovaný psychologický test, “ušitý” na míru k nějaké pozici, je skoro nemožné obelhat.
Myslím, že psychologové práce se začínají při výběru zaměstnanců stále více angažovat a že dochází k znovuoživení zájmu o využití psychologických technik.
Jak je v Českém Telecomu nastavený systém rozvíjení potenciálu zaměstnanců?
Oblíbená, univerzálně platná fráze, zní: “Nejdůležitější hodnotou firmy jsou lidé.” Kvalitní zaměstnanci jsou pro firmu tím nejdůležitějším. Představte si dvě společnosti se stejnými technologickými možnostmi, stejnými finančními možnostmi....Více prosperovat bude ta, která má lepší a kvalitnější zaměstnance.
Hodně investujeme do odbornosti a vzdělání svých zaměstnanců. Zaměřili jsme se především na e-learning. Vybudovali jsme virtuální univerzitu, která před dvěmi lety získala první cenu jako nejlepší projekt HR v Česku. Výhody e-learningu jsou zřejmé – nesmírně se sníží náklady na školení, zpřehlední se přístup a organizace školení obecně, a hlavně, zaměstnanci se mohou rozhodnout, kdy se budou věnovat tomu kterému školení nezávisle na ostatních.
Předmět školení je vždy závislý na strategickém plánu. Nevyplatí se zkrátka investovat do takových znalostí či dovedností, které nenapomáhají realizovat strategii firmy.
Na co se v rámci školení zaměřujete?
V současnosti nejvíce potřebujeme vybudovat prodejní schopnosti nové generace. Úloha prodejce by se měla transformovat do role poradce, konzultanta pro klienta. Školení těchto dovedností vytváří oddělení lidských zdrojů v úzké spolupráci s manažery.
Směřujeme v rámci programu Leadership akademie k tomu, aby byl pro školící programy co nejvíce uplatňován intelektuální potenciál firmy, to znamená, že se snažíme školit naše manažery a specialisty tak, aby mohli rozvíjet potenciál zaměstnanců Českého Telecomu.
Jakým způsobem hodnotíte zaměstnance společnosti?
Systém řízení výkonnosti pracovníků má název STROM – strategické řízení odměňování a motivace. Na přípravě tohoto systému jsme pracovali dva roky spolu s manažery. Systém STROM je vysoce komplexní přístup k hodnocení a odměňování pracovníků. STROM vychází od hodnocení “velikosti” pozice až přes možnosti speciálních odměn za různé pracovní výkony.
Každý zaměstnanec má nastavené osobní cíle – KPI (key performance indicator), které jsou úzce provázány s KPI jeho nadřízeného a ty zase s KPI jeho nadřízeného atd..., což znamená, že každé strategické rozhodnutí na nejvyšší úrovni se promítá do nastavení osobních cílů zaměstnance. Zaměstnanci jsou hodnoceni minimálně jednou za rok, velké procento zaměstnanců, například v oblasti prodeje, je hodnoceno čtvrtletně. Prvním kritériem hodnocení je plnění KPI a tím druhým je takzvané profesní chování, to znamená jak byl zaměstnanec aktivní, jak participoval v týmu a jakým způsobem přistupoval k řešení problémů. Na konci roku se pak vypracuje celkové hodnocení, které vychází z KPI a profesního chování, do jednoho výsledku, který pak zařadí pracovníka v týmu podle úspěšnosti.
Toto hodnocení je ještě doplněno o hodnocení v rámci týmu do tří úrovní (A, B, C), přičemž manažer, vedoucí týmu, musí použít následující rozdělení: A (nejlepší) 20%, B 70% a C 10%. Když je tým velmi dobrý, nemusí nutně hodnocení “C” znamenat, že jde o špatného zaměstnance.
A jak zaměstnance odměňujete?
Při odměňování samozřejmě vycházíme z předcházejícího procesu hodnocení. Snažíme se například o to, aby zaměstnanec s hodnocením “C” neměl možnost zvýšení platu – tento rok můžeme zvýšit plat maximálně pěti procentům zaměstnanců s hodnocením “C”. Největší šanci na zvýšení platu či kariérového postupu má pak pracovník “A”.
Zavedli jsme systém statusových benefitů – čím vyšší pozice ve firmě, tím větší je hodnota benefitů. Nefinanční benefity jsou nabízeny pomocí cafeteria systému – každý zaměstnanec dostane určitý bodů, které může použít k výběru benefitů, o které má zájem. Jednou za rok může zaměstnanec změnit svůj výběr konkrétních benefitů. Cafeteria systém v Českém Telecomu jsme vypracovali bez externích agentur v rámci již zmíněného systému STROM.
Jak byste popsal vztah oddělení lidských zdrojů k zaměstnancům a k vedení firmy?
Naší úlohou je fungovat jako centrum, od kterého zaměstnanci mohou očekávat podporu a pomoc, nikoliv centrum, které by jim bránilo v práci a produkovalo nesmyslné směrnice. Snažíme se soustředit jen na ty aktivity, které přidávají hodnotu firmě a podporují její strategické cíle. Nakolik se nám toto daří, lze poznat podle toho, zda jsou pracovníci našeho oddělení zváni k účasti na důležitých obchodních a strategických poradách.
Jaké jsou plány do budoucna v oddělení lidských zdrojů?
Nejdůležitějším úkolem pro tento rok je pro naše oddělení měřit výkonnost řízení efektivity zaměstnanců. Budeme měření provádět na základě porovnávání výplatnosti odměn za plnění KPI a porovnávat tyto výsledky s plněním “bussiness plánu”. Protože jediným cílem řízení výkonnosti zaměstnanců není řízení samo o sobě, ale zvýšení výkonnosti celé firmy.
Dalším důležitým úkolem je zvýšit hodnotu zaměstnanců intenzivními výcviky v rámci Leadership Akademie. Dále se snažíme získat představu o tom, kteří zaměstnanci tvoří v Českém Telecomu intelektuální kapitál a na základě toho přidělovat takovým lidem odpovídající projekty.
Děkuji za rozhovor.
Hugo Lindaur