Vysokoškolské vzdělání získal na UK v Praze, řadu let pracoval v různých pozicích a v různých podnicích čs. leteckého průmyslu, od roku 1992 působí ve společnosti JASEKA. Zaměřuje se na procesní poradenství, koučování a vedení specializovaných programů. Bývá označován za „nestora“ skupinového koučování v průmyslu.
Společnost JASEKA nabízí služby především firmám působícím v oblasti výroby a poskytování služeb a těm, kteří usilují o vnitřní transformaci a plné využití talentu a potenciálu svých spolupracovníků.
Proč jste se rozhodli založit společnost Jaseka ?
Od roku 1990 jsem působil jako lektor pro zahraniční vzdělávací firmu a zároveň jsem působil ve velké obchodní společnosti. Po dvou letech nadešel čas pro zásadní rozhodnutí, jak dál. Výsledkem volby bylo rozhodnutí o založení samostatné společnosti, která bude poskytovat poradenské a vzdělávací služby. Tak jsme v závěru roku 1992 založili s Jarmilou Fryntovou společnost JASEKA.
Jak se společnost od svého založení vyvíjela ?
Na počátku fungování společnosti jsme měli možná trochu zjednodušenou představu o širokém záběru, větším počtu spolupracovníků zapojených do partnerského vztahu. Oproti tomu na pevném základě byly postaveny hodnoty, kterými se společnost řídila a musím říci, že stále ještě řídí. Jsou to vůdčí myšlenky o poctivosti, tvorbě příspěvku k hodnotě u klienta, o vysokém nasazení pro klienta, o standardizované kvalitě a také o měření a měřitelnosti výsledků. Součástí těchto základních hodnot je uznání jedinečnosti, podpora reflexe a sebereflexe. Řekli jsme si, že klienta neopouštíme ani v jeho těžké době. Jsme orientováni na produktivitu a výkonnost, které chápeme jako základ pro přežití. Od samého počátku až do současnosti plníme poradenské úkoly (procesní poradenství, koučování, motivační programy, vedení dynamických workshopů) převážně co nejblíže místu, „kde se hraje ta muzika“ tj. především co nejblíže výrobním pracovištím účastníků, velmi často přímo na těchto pracovištích.
Je potřeba uvést, že obvykle pracujeme po mnoho dní v roce, několik let, na projektech vnitřní transformace v nejlepších podnicích svého druhu v České republice; u výrobců automobilů a dodavatelů prvního stupně, příp. nepřímých dodavatelů v celém řetězci. U jednotlivých klientů působíme především ve výrobních oblastech - u samostatných výrobních týmů, jejich koordinátorů, mistrů, supervizorů, vedoucích provozů až po úroveň ředitelů vnitřních jednotek či divizí.
Co považujete za největší úspěch společnosti?
Pohled na to, co je úspěchem ze postupem času mění. Velkým úspěchem pro nás svého času bylo, že na základě náročného výběrového řízení byla naše společnost v roce 1994 pověřena realizací programů skupinového koučování supervizorů ve firmě Škoda Auto. Později jsme pokládali za úspěch, že Národní vzdělávací fond pověřil naši společnost vedením výcviků v programech „Manažer jako kouč“. Stále více za úspěch pokládáme úspěchy těch, které v procesu koučování vedeme. Tak nás těší, že z interních spolupracovníků naší společnosti jsou dnes koučové, majitelé poradenských firem a lektoři renomovaných zahraničních společností. Také nás těší, že lidé, které jsme před lety koučovali ve skupině supervizorů patří dnes k předním, úspěšným manažerům ve své oblasti. Lze říci, že od vnějších úspěchů se stále více zaměřujeme na úspěch uvnitř. Máme mimořádnou radost z faktu, že se nám podařilo vyvinout a u těch nejlepších ověřit jedinečný přístup, který umožňuje úsporně, při úctě ke všem zdrojům, dosahovat žádoucích, trvalých změn a to především v tom, jak lidé nahlížejí na svoji práci, na tvorbu příspěvku k hodnotě, na vzájemnou spolupráci a komunikaci, na svoji budoucnost.
Můžete podrobněji zmínit některé produkty vaší společnosti?
Zmínil jsem se o produktu, který jsme vyvíjeli od roku 1996 do roku 1999, který od roku 2000 úspěšně nabízíme a realizujeme (a inovujeme). Z našeho pohledu, ale i pohledu našich klientů, je to jakési „quattro“, poradenská „čtyřkolka“. Rozhodně je to více, než jen koučování, rozhodně je to více, než jen školení, rozhodně je to více, než jen expertní poradenství. Tento produkt přináší především zvýšení motivace všech zúčastněných, posílení orientace na zákazníka, kvalitu bez jakýchkoli pochybností, nové typy příspěvku k tvorbě hodnoty, zlepšenou produktivitu, více uspokojení pracovníkům i managementu, komplexní nahlížení na věci a komplexní myšlení, samostatnost, dynamiku a podporu změnám. Úspěch je založen na pečlivém vymezení kontextu s klientem a na schopnosti reagovat na vývoj situace. Naprosto jasně podporujeme hledání alternativ, schopnost vybrat tu nejlepší, orientaci na výsledky a pomoc ostatním k růstu. Obvykle souběžně pracujeme s několika týmy, projektovou metodou; rozvíjíme schopnosti se učit, formulovat jasně svoji osobní a týmovou strategii, definovat svůj příspěvek k tvorbě hodnoty. Poněkud zjednodušeně můžeme prohlásit, že každý z účastníků podobného programu získává základní znalosti z oblasti moderního průmyslového inženýrství, dovednosti v oblasti efektivního sebeřízení, komunikace a vedení druhých lidí. Výsledkem, kromě definovaných „tvrdých cílů“ je posílení schopnosti samoorganizace, ovzduší důvěry a spolupráce, rozvoj produktivních vztahů.
Specifickým, vyhledávaným a uznávaným produktem naší společnosti jsou veřejnosti otevřené Strategické skupiny. Zhruba jednou za dva měsíce svoláváme takovou skupinu, každá z nich je zaměřena na určité, předem stanovené téma. Vystupuje vždy někdo ze zkušených manažerů nebo poradců jako hlavní řečník. K jeho vystoupení se vede rozprava a je doplněno referáty dalších přítomných řečníků. Výstupem je vyhledání odpovědi na předem stanovené otázky nebo alespoň jakési ujasnění strategických směrů. Pro jednotlivé účastníky nabízí Strategická skupina prostor pro uvažování nahlas, pro vyslovení svých otázek, získání inspirujících námětů a nápadů, které jsou přenositelné do vlastní organizace.
Jaká je podniková kultura JASEKY?
O klíčových hodnotách společnosti JASEKA jsem již hovořil. Snad by bylo na místě podotknout, že management, aby zajistil své organizaci úspěch, musí být schopen řídit změny. A snad je zde na místě uvést, že i JASEKA má mezi hodnotami, na nichž stojí fungování této společnosti schopnost uskutečňovat změny. To předpokládá být otevřený novým myšlenkám, schopnost dekonstruovat staré a vytvářet hodnotnější nové. Taková kultura posiluje schopnost všech zúčastněných se učit, usilovat o své, i duchovné sebezdokonalení.
Zabýváte se distribucí odborné literatury…
Pokud jde o manažerskou a odbornou literaturu, období intenzivních prodejů je již za námi. Přesto však stále ještě, především prostřednictvím internetu, prodáváme. Zdá se, že pozornost stále patří literatuře o prodávání a marketingu, méně již knihám zaměřeným na sebezdokonalení či na vedení týmů.
Současné vzdělávání v managementu a personalistice pokládám za zcela otevřené, budu-li na něj nahlížet pohledem členského státu EU. Nevidím omezení, nabídka je obrovská.
Jaké jsou nejčastější mylné představy řídících pracovníků (manažerů)?
Z pohledu našich zkušeností jsou velkým omezením dvě mylné představy. Jedna se odvozuje z chybného paradigmatu daného „šéfa“. Rozhodování takových osob bylo a je v podstatě vynikající, ale je to rozhodování individuální, které nebere v dostatečné míře v úvahu názory a myšlenky ostatních. Vychází to, desetkrát, stokrát, tisíckrát… ale škody způsobené tím, že není v dostatečné míře přesunována a rozprostírána odpovědnost, že nejsou brány do úvahy všechny podněty jsou často značné (i když ne vždy na první pohled viditelné), v horším případě přináší chybné rozhodnutí katastrofu. Druhá mylná představa je spojena s chápáním člověka jako triviálního stroje. Prostě, jde o to, aby se na správném místě „zmáčklo“ či „přidalo“ a podle takové představy to bude fungovat. V obou uvedených případech a v dalších a dalších se navíc projevuje jakási netrpělivost manažerů v očekávání „plodů“ z výcviku či vzdělávání. Uvažují asi tak, že včera bylo školení, zítra budou výsledky. Touha po tom, aby školení fungovalo jako „vteřinové lepidlo“ je u řady osob ve vedoucích pozicích obrovská.
Co plánujete do budoucna?
Naší touhou je integrovat poradenské a vzdělávací služby do nějaké větší a pevnější organizační struktury – a tu hodláme vytvořit. I nadále chceme obsluhovat všechny subjekty, které jsou cestou „podniku světové třídy“ a mají náročné záměry pokud jde o využívání talentu svých lidí a všech jejich schopností. Prostřednictvím výzkumné práce máme definován profil „operátora nového typu“, působícího v samostatných výrobních týmech a i nadále chceme jako jakýsi „vývojový dodavatel“ u těch nejlepších definovat a spoluvytvářet nové podoby organizace a fungování týmů ve výrobě. Sami se těšíme z přínosů našich mladých spolupracovníků, zejména při jejich působení ve velkých motivačních programech, které se dotýkají obvykle kolem dvou set zaměstnanců. I tento produkt a naše působení při jeho realizaci chceme zdokonalit. Pokud jde o mne osobně, připouštím, že se mám stále co učit.
Děkuji za rozhovor.
Hugo Lindaur