Model Obaly patří mezi největší společnosti v České republice specializující se na výrobu obalů. Je součástí švýcarské skupiny Model a své výrobní závody a obchodní zastoupení má v osmi evropských zemích. Nejen o tom, jak vybrat správné lidi na správná místa hovořila Zuzana Čempelová s vedoucím personalistiky Ing. Jiřím Gavendou.

Jaké znalosti, dovednosti a postoje jsou u zaměstnanců Model obaly požadovány?

Znalostní požadavky jsou různé a jsou odvislé od konkrétní pozice. Mezi základní postoje našich zaměstnanců patří:

Opravdovost = věřím v to, co dělám

Vlastní odpovědnost = jsem iniciativní, kdekoliv objevím potenciál, činím odvážná a progresivní rozhodnutí

Připravenost učit se = chci se zlepšovat

Otevřenost novinkám = jsem kreativní, jednám odvážně a opouštím vyšlapané cesty

Otevřenost vůči konfliktům = předkládám rozdílné pohledy, považuji každý konflikt za šanci pro rozvoj

Spolupráce = vítám nápady druhých a rozvíjím je, předávám je dál, dodržuji své sliby

Sebedůvěra = přijímám kritiku, prokazuji odvahu, jsem pozitivní a vyzařuji vnitřní sílu

Důvěra = získávám důvěru druhých, protože jim pomáhám k dosaženích jejich cílů, přebírám odpovědnost za chyby a úspěchy přičítám ostatním

Být příkladem = předčím vysoká očekávání, která kladu na ostatní

Intuice = naslouchám svému vnitřnímu hlasu

Jakým způsobem jsou lidé u vás přijímáni, aby splnili tyto požadavky?

Každý uchazeč mimo dělnické profese prochází minimálně dvoukolovým výběrovým řízením. Nejčastěji jsou předpoklady pro úspěšný výkon práce ověřovány řízeným pohovorem ať už se zástupcem personalistiky, či budoucím přímým nadřízeným. Výjimečné ale nejsou ani jazykové testy, plnění různých úkolů v rámci assessment centra, či psychologická diagnostika.

Využíváte některé metody moderní personalistiky, jako  panelové interview, assessment centrum či diagnostiku. Jaké další metody se během vašich výběrových řízení objevují? Jaké jsou vaše zkušenosti s těmito nástroji a v čem vám pomáhají?

Ano, u všech vedoucích pozic v rámci druhého kola výběrového řízení realizujeme psychologickou diagnostiku se zaměřením na zjištění typu osobnosti, logického myšlení, motivace zaměstnance, týmové práce, práce po tlakem, aj. Všichni klíčoví zaměstnanci s předpokladem komunikace v cizím jazyce procházejí nezávislým jazykovým auditem. Významné jsou také pro nás reference na uchazeče, které si po dohodě s uchazeči ověřujeme. Dle konkrétní pozice pak volíme i jiné nástroje.

Snažíte se také získat talenty z řad studentů? Máte pro ně připraveny speciální programy. Můžete nám je představit?

Samozřejmě jsme otevřeni mladým, ambiciózním absolventům. Máme i studenty, kteří kromě školní praxe v naší společnosti mají také pracovní poměr již během studií a postupně je tak připravujeme na jejich budoucí povolání. Doposud nebylo našim cílem vytvářet speciální rozvojové programy pro absolventy, nicméně v současnosti tvoříme koncepci Model tréninkového centra, které by mělo mimo jiné kontinuálně rozvíjet kompetence nejen talentů, ale všech klíčových pozic.

Jak u vás probíhá následná adaptace nově příchozích zaměstnanců?

Dle konkrétní pozice a požadavků vedoucích zaměstnanců se sestavuje souvislý harmonogram zaškolení nového zaměstnance, který se během několika dní seznámí se základními procesy všech pracovišť, s nimiž bude v rámci výkonu své práce v kontaktu.

Nově příchozím zaměstnancům má při jejich adaptaci napomoci také mentoring. Využíváte jej? Jaké s ním máte zkušenosti?

Mentoring, spíše coaching. U pozic, kde je potřeba co možná nejrychleji adaptovat nového zaměstnance, jsou tyto metody nezbytností. Naše organizační struktura je velmi plochá, jsme procesně řízená společnost, a aby mohl nový zaměstnanec v krátké době podávat nejvyšší možný výkon, musí velmi rychle pochopit naše podnikové hodnoty, resp. firemní kulturu a procesy, které jsou předmětem jeho práce. Formálně je vždy stanovena odpovědná osoba za adaptační proces konkrétního zaměstnance.

Jak probíhá následné vzdělávání ve vaší společnosti? Můžete nám přiblížit některou vzdělávací akci?

Vzdělávací potřeby definujeme především na základě aktuální potřeby. Například v roce 2007 jsme komplexně změnili strategii podpory vzdělávání angličtiny v naší firmě. Stanovili jsme dvě kategorie zaměstnanců, kteří angličtinu využívají nebo potřebují ke své práci, dle intenzity užívání jazyka. U všech zaměstnanců byl proveden jazykový audit, abychom zjistili jejich aktuální znalostní úroveň. Současně jsme vytvořili pravidla výuky a stanovili sedm znalostních modulů včetně obsahu učiva, které mají účastníci kurzu za přesně definované období zvládnout. Moduly jsou postaveny na základě Společného evropského referenčního rámce jazyka, přičemž některé úrovně ještě dělíme na podskupiny. Cílem je, aby zaměstnanci s úrovní angličtiny A1 se během tří let dostali na úroveň B1. Pro každý modul máme stanovený počet vyučovacích hodin a plánujeme čtyři vyučovací hodiny týdně. Po každém modulu musí zaměstnanci projít jazykovým auditem a teprve po úspěšném auditu se mohou posunout do dalšího modulu. Běžně se ve firmách vzdělává jazyk určité období a jazykové testy se provádějí v průměru jedenkrát ročně a testování provádí agentura, která současně provádí vzdělávání. Stává se pak, že po třech letech jsou zaměstnanci v takových firmách stále na úrovni začátečníka. U nás postupujeme jinak. Jazykový audit musí provádět firma, která u nás není současně vzdělávací firmou. Tímto garantujeme objektivitu auditu. Jestliže jeden modul má dotaci 40 hodin, pak výuka trvá přibližně 10 týdnů a následuje audit. Není tedy výjimkou, že zaměstnanec v naší firmě absolvuje i třikrát do roka jazykový audit. Současně podporujeme jazykové dovednosti našich zaměstnanců e-learningovým programem pro výuku angličtiny.

Vše má svoje negativa i pozitiva. Je úžasné pozorovat, jak zaměstnanci, kteří opravdu ctižádostivě přistupují k této formě výuky, se relativně v krátkém čase významně zdokonalují. Je ale také pravdou, že tato metoda nevyhovuje všem zaměstnancům. Pokud některý ze zaměstnanců nezvládá velmi náročné tempo výuky, je třeba individuálně posoudit příčiny. Vždy tyto případy řešíme s přímým nadřízeným, lektorem, auditorem i samotným zaměstnancem. Hledáme příčiny neúspěchu. Zda by pomohla případně výměna lektora, přidat více hodin výuky, či přiklonit se k individuální výuce. Občas se ale vyskytne i situace, kdy jsme nuceni přehodnotit naše požadavky na zaměstnance či danou pozici.

Využíváte ve vzdělávání e-learning. Pro jaké oblasti rozvoje se vám jeví jako vhodný? V čem vidíte jeho přínos? 

Ano, využíváme již třetím rokem e-learningovou formu výuky angličtiny. Kromě klasického jazykového vzdělání v učebně mají zaměstnanci přístup na portál firmy, která nám dodává e-learningový program pro výuku angličtiny. Výhodou je, že zaměstnanci si mohou neustále prověřovat své znalosti kdykoliv, kdy je to pro ně výhodné. E-learningovou formu vzdělávání máme zapracovanou i do periodického systému školení BOZP, PO a EMS, ale např. u vedoucích zaměstnanců vždy jednou za tři roky provádíme školení v učebně, včetně praktického nácviku, například hašení požáru. Nyní připravujeme e-learningové vzdělávání počítačových dovedností a naše ambice jsou stále více využívat tuto formu vzdělávání. Nemáme prozatím vlastní systém LMS, který by tato školení integroval, či jsme si je mohli tvořit sami. 

Jakým směrem se bude vzdělávání ve vaší společnosti vyvíjet do budoucna?

V současné době pracujeme na koncepci Model tréninkového centra, jehož smyslem je kontinuální rozvoj způsobilostí a dovednosti našich zaměstnanců od nástupu po celou dobu jejich pracovního poměru. Doposud vzdělávání reflektovalo zejména aktuální potřeby firmy a zaměstnanců. Kontinuální rozvoj se uskutečňuje nyní jen u některých zaměstnanců, zejména vedoucích pozic, formou projektu. Například jeden takový projekt nazýváme MLP neboli Model Leadership Program, který je určen pro vedoucí pozice středního a top managementu a pro klíčové zaměstnance. Je zaměřený na rozvoj komunikace, zvládání konfliktních a stresových situací, prezentační dovednosti, vedení týmů, vyjednávání, vedení lidí, time management a řízení změn.

Máte ve společnosti nastaven systém hodnocení zaměstnanců? Jak dlouho? Jak jeho zavádění probíhalo? S jakými problémy jste se potýkali? Co pozitivního vám přineslo?

Myslím, že máme standardní systém hodnocení zaměstnanců. Kromě měsíčního výkonu zaměstnanců a krátkodobých cílů, sledujeme i roční cíle, které jsou v rámci hodnotících pohovorů stanoveny na dané období. Tyto cíle pak ovlivňují i roční cílové odměny zaměstnanců. Stejně tak měsíční výkonové prémie jsou stanoveny na základě plnění krátkodobých cílů a výkonnosti zaměstnanců. Každá profese má určené mzdové rozpětí, ve kterém je zaměstnanci stanovena mzda. Stále je co zdokonalovat. Nyní pracujeme na více sofistikovaném systému řízení zaměstnanců pomocí cílů, definované úrovně technických a behaviorálních kompetencí. Výstupem hodnotících pohovorů pak bude nejen přesnější stanovení vzdělávacích cílů v rámci kontinuálního rozvoje, kvalitnější práce s talenty, ale právě i případné změny v systému odměňování.

Ing. Jiří Gavenda se narodil v Opavě v roce 1979. Vystudoval Vysokou vojenskou školu pozemního vojska (dnes Univerzita obrany), fakultu Ekonomiky obrany státu a logistiky - obor Ekonomika řízení lidských zdrojů. V letech 2003 až 2006 působil jako PR a TPM koordinátor ve firmě OSRAM Bruntál spol. s r. o. (dnes OSRAM Česká republika s. r. o.). Od roku 2007 zastává pozici vedoucího personalistiky ve firmě Model Obaly a. s., Opava.

Pro HR server Zuzana Čempelová