Na českém trhu patří Česká spořitelna mezi špičku v bankovní sféře, což potvrzuje řada získaných ocenění. Nejen to z podzimu roku 2008, kde v soutěži MasterCard Banka roku byla již popáté zvolena „Nejdůvěryhodnější bankou roku“, ale úspěchu dosáhla i v soutěži „Zaměstnavatel roku 2009“, kde se umístila na vynikajícím 9. místě a v průzkumu motivovanosti zaměstnanců provedeném společností Hewitt obsadila mezi velkými společnostmi 6. místo. Oslovila jsem ředitelku lidských zdrojů paní Jitku Schmiedovou, aby mi prozradila, co jí do České spořitelny přivedlo, jaké cíle si stanovila, jakých úspěchů si nejvíce váží a co v pracovním životě považuje za prioritní.

Česká spořitelna je nejstarším bankovním ústavem v České republice. Pracovat na rozvoji této společnosti je bezesporu výzvou. Jak dlouho zde již pracujete? Co vás, do České spořitelny přivedlo?

V České spořitelně pracuji od roku 2006. Přivedla mě sem právě výzva pracovat v HR, ve velké společnosti a navíc v bankovním sektoru, se kterým jsem dosud neměla žádné zkušenosti, a to vzhledem k mé praxi, která byla především v oblasti průmyslu. Něco jiného je řídit úspěšně HR ve společnosti do 1000 zaměstnanců a něco jiného je úspěšně řídit HR ve společnosti s přibližně 10.000 zaměstnanci. A proto jsem chtěla zkusit právě tuto výzvu.    

Předpokládám, že jste nastupovala na pozici ředitelky lidských zdrojů s nějakým konkrétním cílem. Podařilo se vám tohoto cíle dosáhnout?

Ano, v roce 2007, kdy jsem nastoupila na tento post, existovaly pro mne tehdy dva cíle. Prvním z nich bylo především vytvoření personální strategie, která by těsně navazovala na strategii České spořitelny a dobře ji podporovala v jejím dalším rozvoji. Tohoto cíle bylo dosaženo – tým HR vytvořil personální strategii pod názvem „Hurricane“, která se skládá z řady krátkodobých a střednědobých cílů, jež každý rok revidujeme a slaďujeme se strategickým směrem České spořitelny. Druhým cílem byla a stále je postupná přeměna HR České spořitelny ještě více směrem k útvaru, který nejenže poskytuje efektivní operativní služby, ale zabývá se čím dál více také systematickým strategickým poradenstvím pro byznys.  Tuto podobu HR České spořitelny právě budujeme prostřednictvím rozsáhlého projektu HR Transformace. Jde o zcela zásadní a komplexní změnu servisního modelu HR, při jejíž realizaci spolupracujeme se společností Deloitte. Firma Deloitte má v České republice velmi cenné zkušenosti s realizací podobných záměrů a zajišťuje nám také HR know-how, které je nezbytné pro přeměnu našich procesů na ty v současné době nejlepší („best practice“). HR transformace by měla být dokončena v průběhu roku 2011.          

O rovných příležitostech se na pracovním trhu mluví stále častěji, ale skutečnost je trochu jiná. Jak se vám daří řešit otázku rovných příležitostí v České spořitelně? Máte zpracovaný projekt, kterým se snažíte rozvoj v oblasti rovných příležitostí zoptimalizovat? Pokud ano, s jakými výsledky?

Do oblasti rovných příležitostí jsme se systematicky pustili v druhé polovině roku 2008, kdy vznikl program s názvem „Diversitas“. Jeho cílem je podporovat rovné příležitosti v České spořitelně. Pustili jsme se do tohoto projektu s takovou vervou a nadšením, že jsme za naši snahu, a to již v roce 2009, získali cenu Firma roku v oblasti rovných příležitostí. Diversitas se nezabývá jen otázkou žen a mužů, jejich počtem v různých úrovních řízení a odměňováním, ale také podporou rodičů při návratu do zaměstnání. Například prostřednictvím nabídky flexibilních forem práce, řešením otázek starších a mladších zaměstnanců, a to jak věkově, tak služebně. Výhledově bychom se chtěli více věnovat i otázce zaměstnanců se zdravotním postižením. Výsledky se v této oblasti dostavují až za delší dobu pečlivé, houževnaté a vytrvalé práce. Ačkoli jsme v podstatě teprve na začátku, docílili jsme již alespoň lepšího povědomí o otázkách rovných příležitostí napříč celou firmou, a to je pro začátek nezbytné. Každoroční výkon manažerů je hodnocen také podle toho, jak se jim daří řídit oblast rovných příležitostí, což byl jednoznačně velký průlom v dosavadní praxi. Letošním cílem je především konkrétní práce se zaměstnanci distribuční sítě ČS, kterých je většina. Od dubna startují workshopy, při kterých zaměstnancům pomůžeme přiblížit téma diverzity a určit konkrétní oblasti, ve kterých by mělo dojít ke zlepšení z jejich vlastního pohledu.              

I když to někteří politici zpočátku zcela vylučovali, tak i Českou republiku zasáhla krize. Bohužel ani předpověď rychlého konce nevyšla. Snížila krize v České spořitelně fluktuaci zaměstnanců? Myslíte si, že si lidé začali více vážit svého místa a změnili svůj přístup k plnění pracovních úkolů?

Období ekonomické recese jednoznačně přispělo ke snížení fluktuace i v České spořitelně, která stále postupně klesá. Pokud jde o postoje lidí, zaměstnanci České spořitelny byli a jsou hrdi na plnění pracovních úkolů – ne náhodou je Česká spořitelna lídrem bankovního trhu v České republice. Ale je pravdou, že si dnes zaměstnanci daleko více uvědomují nabídku zaměstnaneckých výhod, které u nás mají a i jejich finanční hodnotu. Jednoznačně se dá říci, že si nyní těchto výhod váží daleko více.

Domnívám se, že peníze nejsou jedinou motivační složkou pro zaměstnance. V poslední době se zaměstnanci stále více zajímají o nepeněžní odměnu, kterou většina ze zaměstnavatelů nabízí v podobě benefitů. Jakým způsobem stanovujete systém zaměstnaneckých výhod? Byli jste v poslední době nuceni přehodnotit strukturu a množství benefitů?

Systém zaměstnaneckých výhod České spořitelny se opírá především o tržní situaci, ve které chceme být neustále konkurenceschopní. Dále stanovujeme systém zaměstnaneckých výhod při každoročním kolektivním vyjednávání společně s odborovou organizací. Zatím jsme nebyli nuceni strukturu a množství benefitů pro zaměstnance nijak radikálně měnit.  

Důvěřuj, ale prověřuj. Tak přesně zní známé pořekadlo, které stále platí a bohužel tomu nebude nikdy jinak. Předpokládám, že i v České spořitelně se touto dávnou zkušeností řídíte. Můžete čtenářům prozradit, zda sledujete produktivitu práce u vašich zaměstnanců a případně jakým způsobem?

Sledování produktivity práce je v obchodní i neobchodní oblasti řešeno systémem individuálního řízení výkonu. Manažeři několikrát ročně vyhodnocují stupeň plnění cílů jednotlivých zaměstnanců a mají tak dobrý přehled i o produktivitě svých týmů. Klasické sledování produktivity se děje v centrálním kontrolingu České spořitelny a nemálo do této oblasti zasáhla také strategická iniciativa Erste skupiny s cílem zefektivnit ještě více naše činnosti. Konkrétně v HR je jedním z cílů projektu transformace právě zvýšení produktivity práce a celkové zefektivnění našeho útvaru prostřednictvím jiného servisního modelu.   

Vzdělávání a profesní rozvoj zaměstnanců, je dnes důležitou součástí každé společnosti, která má opravdový zájem na trhu uspět. Jak je to se vzděláváním v České spořitelně? Mají k němu přístup všichni zaměstnanci? A věnujete zvýšenou pozornost talentovaným zaměstnancům?

Vzdělávání a profesní rozvoj je silným pilířem a chloubou České spořitelny. I v době zpomalení ekonomiky investujeme stále značné částky právě do této oblasti. Pracujeme neustále na všech frontách. Systematicky se věnujeme strategickému rozvoji manažerských dovedností („leadership“), dále pak podpoře a vzdělávání zaměstnanců – poradců a bankéřů, kteří pracují přímo s našimi klienty. Na zakázku rozvíjíme a podporujeme jednotlivé týmy podle jejich potřeb. Navíc každý zaměstnanec má svůj vlastní roční osobní plán rozvoje, v rámci kterého může absolvovat řadu vzdělávacích a rozvojových aktivit. Velkou pozornost věnujeme talentovaným zaměstnancům, kteří se účastní rozvojových programů, ať už pro juniory, experty nebo zkušenější manažery.  Řada našich zaměstnanců se také úspěšně účastní programů pro talenty v rámci Erste skupiny.       

Jazyková vybavenost je dnes nutným standardem. Jakým způsobem podporujete jazykovou vybavenost vašich zaměstnanců? A máte zpětnou vazbu?

I v dnešních dobách stále nabízíme a podporujeme jazykovou výuku pro ty zaměstnance České spořitelny, kteří potřebují jazykovou znalost pro výkon své práce.  Účastníci pravidelně absolvují vědomostní testy a sledujeme také míru docházky. Na základě této zpětné vazby rozhodujeme společně s manažery o dalším postupu. Stejně tak účastníci kurzů nám pravidelně poskytují zpětnou vazbu na úroveň lektorů a formu kurzů. Optimalizací jazykové výuky se zabýváme v podstatě neustále.  

Základní hodnoty si každá firma utváří podle vlastní firemní politiky. Na základě čeho jste v České spořitelně stanovili tyto hodnoty a je součástí firemních hodnot pravidlo pro oblékání zaměstnanců?

Důležitou součástí firemní kultury České spořitelny jsou právě naše hodnoty, které jsme sestavili již v roce 2006 jako reakci na to, jaké nás chtějí mít naši klienti. I po ověření našich hodnot, které proběhlo v roce 2009, stále platí, že si naši klienti přejí, abychom byli bankou vnímavou, vstřícnou, srozumitelnou a spolehlivou. V programu na rozvoj firemní kultury se letos zabýváme ještě důrazněji pochopením a s žitím našich hodnot každým jedním z nás. Pravidla pro oblékání zaměstnanců máme a byla sestavena tak, že podtrhují naše hodnoty a dávají jim vyniknout.

Každý jedinec žijící na tomto světě má své osobní cíle. Pro někoho s ohledem na zemi, ve které žije, jsou to třeba i maličkosti. My v České republice, ačkoliv si to mnohdy vůbec neuvědomujeme, máme velké štěstí. Žijeme ve vyspělé společnosti, a proto mohou být naše osobní cíle velmi odvážné, ale i přesto dosažitelné. Co všechno byste chtěla v životě ještě dokázat? A máte nějaký cíl, který považujete za prioritní?

I když já sama žiji v zemi, kde je možno si klást vysoké cíle, tak v mém případě jsem vždy šla cestou spíše oněch maličkostí, z nichž se zrodily nečekané další možnosti. Nikdy jsem si nekladla vzletné cíle, spíše jsem vždy dokázala zužitkovat příležitosti a prostor vzniklý právě z maličkostí, které se navzájem dobře doplňovaly. Nejsem však člověk bez cíle, takže mám ještě svá konkrétní předsevzetí, co bych chtěla dokázat ve svém osobním životě, ale o to se s Vámi podělím třeba příště, až budu o něco dále. V pracovním životě, který nyní vyplňuje většinu mého času, je to jasná volba – absolutní prioritou pro mne je úspěšné dokončení HR Transformace, zavedení nových užitečných HR služeb do České spořitelny a vybudování silného a hrdého HR týmu.    

Jitka Schmiedová (1965)

Na rozvoji České spořitelny se podílí od roku 2006. Nejprve jako ředitelka odboru odměňování a organizační výstavby později na pozici Ředitelky úseku Lidských zdrojů.

V oblasti Human Resources pracuje již od roku 1998. Své pracovní zkušenosti získala v řadě významných společností jako například Norsk Hydro ASA, Mitsubishi Electric Automotive Czech s.r.o. či VZP ČR.

Bydlí v Praze v krásném bytě v Ďáblicích poblíž stejnojmenného háje.

Svůj volný čas věnuje výletům, které podniká se svým skvělým psím přítelem (Tibetský španěl Bartoloměj). Je milovnicí zahradničení a svou fyzickou a psychickou kondici si pravidelně udržuje prostřednictvím osobního wellness programu (fitness, masáže, relaxace, péče o tělo i ducha).

 Pro HR server Jaroslava Fuksová