„Svým zaměstnancům se snažíme rozumět, rozpoznat jejich silné stránky a nabídnout jim možnost se rozvíjet. Podpora individuálního rozvoje s odpovídajícím zázemím je v Tescu jedním z klíčových bodů nezbytných pro optimální chod společnosti.“ Oslovila jsem personálního ředitele, pana Karla Foltýna, aby mi prozradil, co ho přimělo k tomu, že se po čtrnácti letech rozhodl změnit zaměstnavatele, s jakými cíli do Tesca vstupoval, co ho příjemně překvapilo, co považuje v oblasti personalistiky za klíčové a jaké výhody nabízí Tesco svým zaměstnancům.

Změna je život. Je právě tato skutečnost jedním z důvodů, proč jste se rozhodl opustit zajeté koleje a stát se součástí společnosti Tesco?

Určitě ano, téměř celou svou dosavadní profesní kariéru jsem prožil pouze v jedné firmě, a to v Unileveru. Tam jsem působil v různých odděleních od marketingu až po personální oddělení, kde jsem postupně zastával řadu různých pozic na regionální i evropské úrovni. Po čtrnácti letech mě nenaplňovalo mít znalosti pouze z rychloobrátkového zboží a chtěl jsem poznat jiný obor. Moje kritéria byla jasná: hledal jsem prosperující, rostoucí, mezinárodní firmu se silnými hodnotami, orientovanou na zaměstnance. Proto bylo Tesco jednoznačně mojí prioritou a jsem pyšný, že mohu být součástí týmu Tesco. Maloobchod je dynamicky se rozvíjejícím oborem, kde vládne silné konkurenční prostředí, proto jsou spoluvytváření firemní kultury, HR strategie, péče o zaměstnance a interní komunikace nesmírně důležité. Společně s dynamickým růstem této firmy a neustálým vytvářením nových a nových pracovních příležitostí pro mě představuje tato práce skutečnou výzvu.

Učit se novým věcem a vytvářet hodnoty je podle mého názoru smyslem života. S jakým cílem jste do společnosti Tesco vstupoval? A můžete s odstupem několika měsíců ve funkci zhodnotit, které z cílů se vám již podařilo uskutečnit? A prozradíte čtenářům co je pro vás do budoucna úkolem číslo jedna?

Do Tesca jsem vstupoval se třemi zásadními cíli: Za prvé jsem chtěl transformovat personální oddělení v moderní personální oddělení 21. století. To znamená, aby se stalo oddělením, které je respektováno a v němž chce každý člověk z celé firmy alespoň část své profesní kariéry pracovat. Za druhé jsem po dohodě s generálním ředitelem chtěl uvolnit energii v organizaci pro další růst. Třetím mým cílem bylo vybudovat mnohem silnější pozici personálního oddělení v rámci celé firmy, včetně našich provozoven.

Zatím se mi podařilo vybudovat silný diverzifikovaný tým personálního oddělení, který z jedné třetiny tvoří lidé z centrální kanceláře Tesco, z jedné třetiny lidé z provozu a z jedné třetiny externí kolegové. Prioritou týmu je v současné době zejména budování firemní kultury a nastavení způsobu řízení druhých tak, abychom dokázali vést třináct tisíc zaměstnanců co možná nejefektivnějším způsobem a zároveň tak, aby naši zaměstnanci byli spokojení a pyšní na to, kde pracují. Uvědomujeme si totiž, že zaměstnanci jsou nejdůležitějším článkem v celém systému firmy a že vytvoření takového pracovního prostředí, kde se budou cítit respektováni, oceňováni a motivováni a budou mít prostor k růstu, patří ke klíčovým aspektům úspěchu společnosti jako celku.

Myslím si, že zastávat funkci personálního ředitele ve společnosti Tesco je náročné nejen časově, ale především organizačně. Dokázal jste si představit, co obnáší funkce personálního ředitele v takto velké společnosti? Případně, překvapilo vás něco?

Samozřejmě, že je to práce náročná. Už jen proto, že struktura zaměstnanců a pracovních míst je velmi pestrá a starat se o třináct tisíc zaměstnanců v různých odděleních je skutečně velká zodpovědnost. Co mě v Tescu překvapilo, je rychlost exekuce, „tah na branku“ ve všem, co děláme, šířka záběru naší práce a zároveň zaměření na detail. Velmi příjemně mě překvapila také délka porad, které jsou velmi efektivní. Příjemným zjištěním pro mě byl také úžasný neobjevený potenciál různých lidí na různých pozicích v rámci celé organizace. Troufám si tvrdit, že máme spoustu skvělých talentů, kteří stále čekají na to být objeveni. Méně příjemným překvapením byla poměrně velká formálnost panující jak v procesech, tak v komunikaci mezi lidmi, což bych v takto úspěšné a dynamicky se rozvíjející firmy nečekal. A právě proto je mou prioritou budování firemní kultury.

Péče o zaměstnance je obecně složitým procesem. Ovšem péče o zaměstnance ve společnosti, ve které působí více, jak třicet odborových organizací musí být opravdovým oříškem. Jak se vám daří zvládat tato náročná jednání?

Je třeba si uvědomit, že firma i odborové organizace mají společný cíl veškerých jednání – spokojeného zaměstnance s dobrými pracovními podmínkami, mzdou a benefity. Nejde tedy o to, zda jsou jednání náročná, ale o jejich výsledek. Já jsem vždy zastáncem pravidelné a transparentní komunikace a věřím, že vše se dá konstruktivně a korektně vyřešit i přes jakékoliv formální či procesní obstrukce na kterékoliv straně. Na prvním místě je vždy zaměstnanec a zákazník.   

Domnívám se, že dobrý personalista musí být zároveň dobrým psychologem. Považujete za přínosné, aby se personalisté vzdělávali v oboru psychologie? A máte vlastní zkušenosti s tímto oborem?

Ano, každý personalista by měl být zároveň dobrým psychologem, aniž by ovšem musel mít psychologické vzdělání. Já sám mám vzdělání ekonomické. Ale pro každého úspěšného personalistu jsou důležité dvě věci: emoční inteligence a ochota a schopnost naslouchat. Nemyslím si však, že je to všechno o vzdělání, podstatné je také to, aby nás práce bavila. Já osobně se snažím pracovat v rámci jednoduchého principu „learn, grow, delivery, enjoy“ – to znamená učit se, růst, dodávat výsledky a dělat to, co mě baví. Domnívám se, že takový přístup by měl v rámci svého týmu a pracovního prostředí podporovat a spoluvytvářet každý úspěšný lídr.

Hospodářská krize zvýšila nezaměstnanost, zmrazila mzdy a s tím související poptávku po výrobcích a službách. Ovšem na druhé straně zvýšila poptávku po volných pracovních místech. Určitě jste také zaznamenali zvýšený zájem ze strany nových potencionálních zaměstnanců. Můžete čtenářům prozradit o jaké pozice je největší zájem?

Najít ty správné lidi na ty správné pozice je největší výzvou personalisty. Při otevírání nových obchodů zájem o práci zpravidla až třikrát převyšuje nabídku pracovních míst. Obecně je poptávka po práci v Tescu plošná napříč všemi regiony i celou strukturou firmy od pozic na provozovnách až po manažerské pozice v centrální kanceláři.

Celá řada společností poskytuje svým zaměstnancům benefity. Osobně se domnívám, že v době krize by se zaměstnanci měli spíše zajímat o stabilitu firmy než o počet a výši benefitů. Také by se mohlo stát, že by nepřišli jenom o benefity. Jaké benefity nabízíte vašim zaměstnancům? A museli jste v důsledku krize omezit jejich počet?

I ve složité ekonomické situaci garantujeme našim zaměstnancům zachování všech zaměstnaneckých benefitů. Patří k nim například stravenky či dotované stravování, rekondiční volna, odměny při pracovních výročích či slevy nebo zvýhodněné služby u obchodních partnerů. Pro mě tím nejdůležitějším benefitem, který si ne každý uvědomuje, je propracovaný systém specifických školení podle potřeb daného zaměstnance a zejména možnost kariérního růstu v rámci naší firmy. Jsme jedna z mála společností, zejména v oblasti maloobchodu, která je schopna se zaměřit na dlouhodobý plánovaný rozvoj svých zaměstnanců v rámci firmy, od té nejzákladnější pozice až po generálního ředitele. Sám náš generální ředitel svou kariéru začal na ploše obchodu stejně jako mnoho členů našeho vedení.

V rámci vedení společnosti jsme také aktivovali takzvaný nástupnický plán, který by měl dlouhodobě zajistit pro klíčové pozice ve firmě několik kvalifikovaných, zkušených a připravených kandidátů pro případ povýšení nebo posunu daného člověka. Zejména se chceme zaměřit na rozvoj lokálních lídrů a rozvinout potenciál našich českých manažerů. Každý člen vedení společnosti je tak zodpovědný za rozvoj lokálního talentu v rámci takzvaného mentoringu neboli kariérového sponzorství.

Bohužel stále platí, že mladé ženy a především matky mají omezenou možnost pracovního uplatnění. Ke všem stávajícím problémům dnes ještě musí řešit nedostatek volných míst ve školkách. Některé společnosti již provozují a jiné uvažují o zřízení firemních školek. Jakou strategii jste zvolili v Tescu? Domníváte se, že tzv. „boom“ v porodnosti brzy přejde nebo uvažuje o zřízení firemních školek?

Snažíme se vycházet vstříc nejen matkám na mateřské dovolené, ale obecně všem, kteří mají jakékoliv požadavky na flexibilní práci, ať jsou to například důchodci nebo studenti. Zaměstnancům nabízíme možnost pracovat na zkrácené úvazky, a to jak v obchodech, tak v centrální kanceláři. Na centrále se pracující rodiče mohou uplatnit při krátkodobých výpomocích nebo při práci na projektech. V obchodech se zase umíme, pokud nám to provoz dovolí, přizpůsobit individuálním potřebám jednotlivých rodičů a umožňujeme jim zkrácené směny na konkrétní dny či hodiny v týdnu tak, aby mohli v pravidelný čas například vyzvedávat děti ze školky a podobně.

Co se týče firemních školek, zaměstnáváme přibližně třináct tisíc zaměstnanců ve všech regionech v celé České republice a ve dvou kancelářích v Praze a Brně. Není proto možné, abychom v rámci férového přístupu poskytli firemní školku všem. Zároveň nezastíráme, že zřízení firemní školky je natolik finančně nákladná záležitost spjatá s obrovskou mírou regulatorních opatření a zodpovědnosti, že je pro nás efektivnější volit cestu flexibilních pracovních úvazků.

Kromě toho s rodiči, kteří chtějí zůstat plně doma a věnovat se svým dětem, jsou naši personální manažeři průběžně v kontaktu. V případě, že se vyskytne práce, která je pro ně vhodná, je kontaktují. Většinou se jedná o krátkodobou výpomoc, administrativní práce či práci na zkrácený úvazek.         

Vzdělaný zaměstnanec je cestou k úspěchu. Jakou formu vzdělávání jste v Tescu zvolili a kterých zaměstnanců se to týká? Považuje potřebu soustavného vzdělávání za trend, bez kterého se v budoucnosti neobejdeme?

Investování do intelektuální připravenosti je pro firmu jedním z klíčových faktorů úspěchu. Už sám Baťa říkal, že nejdražší jsou znalosti jeho lidí. My se snažíme o integrovaný přístup ve vzdělávání, včetně trainingu vedoucích, abychom měli zkušené nadřízené, kteří dokáží podat pomocnou ruku a poskytnout radu. Kromě klasických školení se snažíme tam, kde je to možné a vhodné, využívat také možnost on-line školení. Na provozovnách se jako efektivní, jasná, stručná a zároveň zábavná forma školení ukázala krátká videa, která mohou zaměstnanci shlédnout například během přestávky na oběd.

Karel Foltýn

V Holandsku, kde dříve pracoval, si zvykl hodně jezdit na kole. V Praze tolik možností kvůli chybějícím městským cyklostezkám nemá, ale přesto patří cyklistika, ať už horské kolo nebo spinning k jeho hlavním koníčkům. Také cestování, četba či sledování dobrých filmů jsou aktivity, které ho dobíjejí, a zároveň naplňují.

Pro HR server Jaroslava Fuksová