Katarína Jablonská vystudovala ekonomii na Univerzitě Mateja Bela, část studia strávila na stipendijním pobytu v USA. Později absolvovala program MBA. V oblasti lidských zdrojů pracuje od roku 1996. Začínala v poradenské společnosti na Slovensku. Od roku 1998 žije v Praze a věnuje se práci HR generalisty. Od roku 2002 působí ve společnosti Sony na pozici HR Manager pro Čechy a Slovensko.
Jak rozvíjí vaše společnost své zaměstnance?
Společnost Sony má pro rozvoj svých zaměstnanců programy, které se připravují jak na centrální – evropské – tak lokální úrovni v rámci České a Slovenské republiky. V Evropě pracuje samostatný tým odborníků, kteří jsou zaměřeni na podporu jednotlivých zemí.
Rozvoj zaměstnanců spočívá v nastavení různých kompetenčních modelů, které jsou důležité proto, abychom odhadli pravý profil zaměstnance, kterého potřebujeme na danou pozici. Máme nastavenu kompetenční škálu pro jednotlivé pozice. V návaznosti na to, do jaké míry zaměstnanec odpovídá svým profilem „benchmarku“, který potřebujeme, jej poté dále rozvíjíme, např. formou školení. Odlišujeme také manažerské profily, kde jsou kompetenční modely odlišné oproti nižším pozicím. Pro management firmy používáme systém zpětné vazby „360 stupňů“, na základě které dáváme doporučení na jeho další rozvoj. Navrhujeme individuální rozvojový plán. Paralelně s výše uvedenou metodikou si každý zaměstnanec stanovuje své rozvojové cíle sám. Řekla bych, že z hlediska HR spíše doporučujeme a poskytujeme různé nástroje pro další rozvoj. Samotný proces si zaměstnanec volí individuálně. Je žádoucí, aby projevil zájem o svůj další rozvoj sám. Naším cílem je dát mu k tomu příležitost.
Máte vlastní školitele, nebo využíváte služeb agentur?
Jdeme cestou, která kombinuje oba způsoby. Co se týče interních zdrojů, tak pro Českou republiku a Slovensko využíváme služeb centrálního týmu, který má na starosti rozvoj lidí. Jde o interní školitele. Příkladem je „leadership workshop“ pro management, v rámci kterého jsme využili služeb našeho školitele. Pokud jde o externí agentury, spolupracujeme s mezinárodní společností, která pro nás zajišťuje školení zejména v oblasti kompetencí.
Jaké máte zkušenosti s touto externí agenturou?
Myslím si, že dobré. Je to vždy otázka toho, do jaké míry se programy, které je externí agentura schopna dodat, shodují s tím, co my chceme realizovat. To je právě otázkou spolupráce mezi HR oddělením a partnerem. My nikdy nepoužíváme standardní programy, ale vždy požadujeme, aby tyto byly šité na míru, protože jenom tehdy mohou přesně odpovídat našemu záměru.
Jakým způsobem vyhledáváte nové pracovníky?
Na „recruitment“ nových zaměstnanců máme osvědčenou metodu, kterou je používaní externích agentur. Většinou využíváme přímé hledání i na nižší pozice. Hi-tech sektor je velmi specifický. Takový je tudíž i profil zaměstnance, jak po odborné stránce, tak i co se týče zkušeností a osobnosti. Vyhledávání vhodných kandidátů pomocí inzerce v novinách pro nás není dostatečně efektivní. Je to dáno do jisté míry i tím, že náš HR tým není veliký I proto se snažíme zaměstnance hledat za pomoci externích agentur.
Co může člověk udělat pro to, aby mohl pracovat ve společnosti Sony?
Nejprve je zapotřebí projevit vůli u nás pracovat a poslat nám životopis. Na naší webové stránce je uveden kontakt, kam lze dokument poslat. My jej prostudujeme a zařadíme do databáze. V případě, že se uvolní pro konkrétní profil volná pozice, obratem zájemce kontaktujeme.
Co očekáváte od svých zaměstnanců z hlediska seberozvíjení?
Jsme přesvědčeni, že kariéra každého zaměstnance je především v jeho vlastním zájimu. To znamená, že impuls pro další rozvoj by měl přijít od každého jedince. My samozřejmě máme různé nástroje, kterými mu můžeme pomoci, ale potřebujeme vědět, že dotyčný člověk se chce dále rozvíjet.
Máme systém hodnocení, který dokáže monitorovat tento výkon a dává mu určitou zpětnou vazbu, jak se mu daří a i přes kompetenční modely může zaměstnanec zjistit, jakým směrem se bude dále rozvíjet. Vytváříme dobré podmínky pro rozvoj kariéry.
Můžete upřesnit váš systém hodnocení zaměstnanců?
Sony používá vlastní - interní systém, který se nazývá „Workstyle“. Pro jednotlivá oddělení jsou nastaveny určité kompetenční modely, takže existuje určitý rozsah kompetencí pro obchodníka na straně jedné a určitý rozsah kompetencí pro člověka v informačních technologiích (IT) a pod. Máme také specifické požadavky, které se týkají naší firemní kultury. Víme jaké chování a dovednosti požadujeme od zaměstnanců, aby vyhovovalo tomu, co od nich očekáváme. Každý zaměstnanec si na začátku finančního období nasazuje svůj vlastní cíl, který je byznysově orientován, třeba nějaký projekt, kterého musí dosáhnout, aby se posunula byznysová stránka věci a potom si stanovuje svůj rozvojový plán. Ten vypadá tak, že si zaměstnanec vybere oblast, kterou na sobě chce v daném období zlepšit a se svým nadřízeným se domluví na tom, jakým způsobem se to bude provádět. Následně probíhá monitoring výkonu. Zaměstnanec tedy dostává zpětnou vazbu od svého nadřízeného a vidí, jak se mu daří. Jednou za půl roku si spolu sednou a proberou výsledky a na konci finančního roku přichází hodnocení. Systém Workstyle pracuje s určitou škálou ratingů, které se používají. Zaměstnanec se tím pádem dostává do určité škály hodnocení, což je výstup, který dostává naše oddělení k tomu, abychom mohli zvažovat například povyšování nebo různé kariérové rozhodování. Tyto výstupy z hodnocení jdou pak i do systému odměňování. Takže systém Workstyle slouží k řízení kariéry, k řízení výkonu, ale velice úzce souvisí i s ohodnocením.
Rozvojové plány si určují jen řadoví zaměstnanci, nebo třeba i jejich nadřízení?
Je to plošně zavedený systém. Začíná nejvyšší pozicí a končí nejnižší.
Co když si zaměstnanec stanoví cíl a nedosáhne ho?
Má to své důsledky. V rámci jednotlivých cílů je několik podcílů a každý z nich je nějak ohodnocen. Když ho nesplníte, získáváte nejnižší hodnocení. Když se potom dělá celkové hodnocení výkonu, tak se vezmou v úvahu všechny byznys cíle a všechny rozvojové cíle a zaměstnanec dostane adekvátní rating. To má pak vliv na rozhodování o jeho dalších kariérových příležitostech. Při zvažování dalších kariérových kroků mají prioritu zaměstnanci s nadprůměrným výkonem.
Můžete uvést příklad cíle, které si zaměstnanci dávají? Třeba pro zaměstnance prodávajícího elektroniku.
Takový člověk může mít jako byznys cíl rozvoj distribučního segmentu. Může si třeba stanovit, že v určitém období přivede stanovený počet nových klientů. Nebo rozvine určitou produktovou kategorii. Vždy se dělají schůzky, kde se stanovují pracovní cíle. Zaměstnanec přijde se svým návrhem a jeho nadřízený jej musí posoudit, protože cíle musí být v souladu s tím, co má oddělení dosáhnout. Nesmí to být absolutně vytržené z kontextu, protože pak by se to minulo s účinkem.
Z hlediska Vás, jako personalistky, probíhá ještě nějak práce se zaměstnanci?
Pravidelně realizujeme průzkumy spokojenosti zaměstnanců. Právě jsme dokončili druhé kolo. Je to centrální projekt, dělá se na evropské úrovni. A my tady pak řešíme zpětnou vazbu, kterou dostaneme od zaměstnanců, výsledky analyzujeme, děláme workshopy v jednotlivých odděleních. Při nich se snažíme zjistit názor zaměstnanců nejen prostřednictvím odpovědí, které nám přišly. Snažíme se se zaměstnanci promluvit a dále zjišťovat, co stojí za určitými záležitostmi, které oni identifikovali v dotaznících. Lokální management potom navrhuje akční plány.
Změnilo se něco v personálním řízení Sony za tu dobu, co zde působíte?
Já jsem ve společnosti třetím rokem a když jsem nastupovala, tak jsem přebírala Česko a Slovensko a byla na všechno sama. Dostala jsem za úkol vybudovat HR management. Takže jsem začínala téměř od nuly. Musím říci, že se podařilo nastavit klíčové procesy, jako je nábor, odměňování, rozvoj lidí. Zefektnili jsme administrativu a snažili jsme se vytvořit nějaké nástroje pro řízení nákladů, protože HR controlling nebyl zaveden. Implementovali jsme pravidla, protože zde neexistovala standardní HR politika. Vytvořili jsme taky platformu pro vedoucí oddělení, kteří se pravidelně schází a probírají věci týkající se řízení lidí. Celková agenda HR se tedy posouvá dále. Jde o dlouhodobý proces, který má určitá stádia. My jsme momentálně v bodě, kdy určitá odpovědnost za řízení lidí přechází na liniového managera. Z naší strany má vytvořené veškeré nástroje na to, aby mohl efektivně řídit svůj tým.
Jak vypadá v současnosti struktura personálního oddělení Sony?
Já jsem byla sama, rok a půl zodpovědná za dvě země, Českou republiku a Slovensko. Poté ke mně přibyla kolegyně, která přebrala hlavně záležitosti týkající se administrativy. V současnosti jsme dvě, sídlíme v Praze a záležitosti týkající se Slovenska řešíme na dálku.
Jaký je vztah personálního oddělení k zaměstnancům a vedení společnosti?
Já vidím HR oddělení jako rovnocenného partnera ostatním oddělením ve firmě. Z mojí pozice vyplývá, že bych měla být partnerem liniovým managerům a poskytovat jim služby, které potřebují k rozvoji svých teamů. Vlastní ovlivňování lidí a práce s nimi je věcí liniových managerů. Některé záležitosti se potom samozřejmě řeší na celofiremní úrovni.
Umožňujete svým zaměstnancům třeba stáže v zahraničních pobočkách?
V našem případě nelze hovořit o tom, že by šlo o stáž ve smyslu normální práce v zahraničí. Za mého působení bylo již několik zaměstnanců, kteří dostali příležitost jít do zahraničí. Záleží to hodně na kariérových příležitostech a také na každém jedinci. Myslím, že pro kvalitní lidi se najde uplatnění vždy buď v zahraničí nebo na lokální úrovni.
Jaké má společnost, co se týče personalistiky, plány do budoucna?
V nadcházejícím období chceme posílit spolupráci s liniovým managementem, abychom posunuli celkovou agendu řízení lidí na ně. Připravujeme nastavení klíčových ukazatelů, které budou dávat přehled o tom, do jaké míry se tato spolupráce plní, do jaké míry zaměstnanci cítí vliv HR managementu na ně. Hlavním cílem je poskytnou podporu v oblasti řízení lidských zdrojů, která bude vycházet z požadavků byznysu. V budoucnu se zaměříme i na procesy interní komunikace, což je oblast, která doposud nedostala svůj prostor kvůli tomu, že jsme měli jiné priority.
Klára Ježková