Rozhovor Zuzany Čempelové s personálním ředitelem pojišťovny Generali Bc. Markem Provazníkem o cestě k loajálním zaměstnancům.
Generali pojišťovna se pravidelně umisťuje na předních pozicích soutěže Pojišťovna roku, přičemž za úspěchem společnosti vždy stojí lidé, kteří ji tvoří. Jaký jeHomo Sapiens GENERALIS? Jaké znalosti, dovednosti a postoje jsou podle vás důležité?
Pojišťovna Generali již od samého počátku buduje silnou firemní kulturu, založenou na otevřené komunikaci, vzájemném respektu a osobních i profesních vztazích. Snažíme se tuto „rodinnou“ kulturu stále zachovávat, přestože firma má více než 800 zaměstnanců a přes 1500 vlastních spolupracovníků v obchodní službě. Za asi nejdůležitější vlastnost lidí z Generali považuji jejich opravdovou vnitřní loajalitu. Pracuji v Generali sedmým rokem a když jsem přišel, byla tato vlastnost to první, co jsem navnímal a co mě významně ovlivnilo. Většinu věcí, jako znalosti, dovednosti, zkušenosti, schopnosti, dokážete lidem postupně předávat nebo v nich rozvíjet. Vnitřní loajalitu musíte dlouho budovat, v lidech ji postupně vypěstovat a získat si jejich důvěru.
Jaké cesty volíte pro získání právě takových lidí?
Nejlepší cesta, jak získat nového, kvalitního zaměstnance je reference od stávajícího pracovníka. Pravidelně mě nebo mým kolegům v HR posílají zaměstnanci CV svých přátel, známých či rodinných příslušníků. Hlásí se i mnoho nových, neznámých lidí a vždy na přední místo řadíme výběrové kritérium, jak náš nový kolega bude fungovat v současném týmu, jestli nová práce pro něj nebude jen zdrojem peněz. Spousta nových zaměstnanců u nás začíná jako studenti na praxích, jako brigádníci na výpomoc a jakmile dostudují nebo se jim naskytne možnost pracovat na plný úvazek, hledají v Generali trvalé zaměstnání.
Jak je koncipováno vaše výběrové řízení, abyste odhalili skutečné kvality kandidáta? Osvědčila se vám v tomto směru metoda assessment centra?
Ano, většinu zaměstnanců vybíráme metodou AC, máme sestavené kompetenční profily na většinu pozic, to asi dělá většina zaměstnavatelů. Co možná děláme jinak je, že na AC zveme i pracovníka nebo manažera z úplně jiného útvaru, abychom získali jiný, praxí a vztahy nezatížený pohled. Dále se snažíme AC dělat přátelské, nestresové, chceme, aby se všichni kandidáti cítili dobře. Stres, tréma a nervozita velmi často způsobí, že ten skutečně nejlepší kandidát propadne a na jeho místo nastoupí suverénní člověk, který však často ve zkušební době neprokáže to, co tak excelentně v AC prezentoval. Skromnost se dnes moc nenosí a módní asertivitu si často pleteme s agresí či manipulací.
Jak vypadá následný adaptační proces? Používáte také zde některé moderní metody jako koučování, mentoring?
Osobně považuji adaptační proces nového zaměstnance, jinými slovy řečeno jeho zkušební dobu – první tři měsíce, za nejdůležitější část jeho pracovního startu. Jen si to představte, jste v nové firmě, cizí lidé, jiné prostředí, kultura, vztahy, prostě vše je jinak. Všichni kolem Vás vědí, co a jak, Vy nevíte vůbec nic. Přestože dostanete na začátku smršť dokumentů, školení, předpisů a pravidel, stále nevíte skoro nic. V Generali jsme se rozhodli, že každý nový zaměstnanec má svým přímým nadřízeným přiděleného garanta. Tento garant ho provází celou zkušební dobu, zaučuje ho na jeho pracovišti, ale hlavně mu postupně zprostředkovává všechna psaná i nepsaná pravidla, která ve firmě platí. Garant se také vyjadřuje manažerovi, jak hodnotí nováčka ve zkušební době. Manažer tak dostává další informace a názory, které mu umožní lépe se rozhodnout, jak dál po uplynutí zkušební doby. Zaměstnanec získává v podobě garanta to nejcennější, někoho, na koho se může se vším obracet. Když se ptám některých nováčků, proč odešli ve zkušební době nebo v prvním roce z původního zaměstnání, často říkají jedinou větu – nikdo si mě tam nevšímal….
Nevím, jestli mohu nazývat práci našich garantů moderními a působivými názvy jako koučink a mentoring, důležitější však je, jakých výsledků dosahujeme. A já osobně jsem s nimi velmi spokojen.
Koučování je v posledních letech preferovaným přístupem k lidem nejen z pohledu vzdělávání, ale i vedení. Je koučování oblíbeným přístupem k vedení lidí také v pojišťovně Generali ?
Ano, pro klíčové pozice využíváme koučink jako hlavní rozvojovou metodu našich zaměstnanců, zejména manažerů. Otázka je, co vše považujeme za koučink. Je koučink jen tehdy, když máte svého kouče, nejlépe externího, se kterým řešíte otázky svého rozvoje? Nebo je kounčinkem i práce manažera, který dává svým lidem prostor a pravidelně s nimi projednává jejich pracovní výsledky a společně hledají nejvhodnější řešení? Ono totiž ke koučování potřebujete dva subjekty – kouče, který to skutečně umí a koučovaného, který koučink chce a potřebuje. V řadě pozic, a nejenom v Generali, je hodně lidí, kterým lépe vyhovuje princip vedení, nebo řízení. Důležité je zvolit optimální metodu vzhledem k lidem a profesi, abyste dosáhli nejlepšího výsledku. Nedovedu si například představit, že by mistr nebo předák na stavbě koučoval dělníky. Ti by pravděpodobně na větu „Zkus mě říci, jak by jsi tu jámu chtěl nejlépe vykopat“, otevřeně zírali. Jáma by nebyla vykopána ani za týden, protože by přemýšleli, co se vlastně od nich čeká za odpověď. Pokud však mistr řekne: „Vezměte lopaty, krumpáče a do oběda tu vykopete jámu dvakrát dva metry a metr hlubokou, je jisté, že jáma bude přesně taková.“
V dnešní době již nestačí pouze vstupní zaškolení nového zaměstnance. Je třeba na něj navázat dlouhodobým systematickým vzděláváním. Jak vypadá vzdělávání v pojišťovně Generali? Vychází z dlouhodobé strategie firmy a toho, jaké zaměstnance bude k její realizaci potřebovat?
Každý zaměstnanec samozřejmě absolvuje cyklus obligatorního vstupního vzdělávání, které je připraveno v jeho prvním roce u společnosti. Po tomto období se již vzdělávací aktivity rozdělují na dva základní směry. Na odborné vzdělávání, které je připraveno na míru každé pozici, a na rozvojové vzdělávání, které si zaměstnanec nastaví po vzájemné dohodě s manažerem. Každý rok v Generali probíhá systém „Performance review“, kde se každému zaměstnanci nastaví vzdělávání tak, aby odpovídalo jeho potřebám a vychází z hodnocení a cílů, které má zaměstnanec splnit. Nad rámec těchto aktivit Generali velmi výrazně podporuje zvyšování a prohlubování kvalifikace přes vysokoškolské studium, studium MBA a samozřejmě probíhá intenzivní jazyková výuka, závislá na druhu vykonávané práce.
Mají jednotliví zaměstnanci zpracovány vzdělávací plány? Jak jsou tyto plány naplňovány?
Každý zaměstnanec má vzdělávací plán, který je v elektronické podobě a útvar HR tak má na začátku každého roku ideální agregovanou poptávku po vzdělávání a daleko lépe pak můžeme poptávané kurzy organizovat a efektivně řídit vzdělávací a rozvojový budget.
Využíváte externí vzdělávací firmy? Jak doporučujete vybírat, aby byla vzdělávací společnost skutečně kvalitní?
Externí vzdělávací firmy využíváme, i když okrajově. Daleko více se nám osvědčila forma přímé spolupráce s vybranými externími lektory a konzultanty. Ti totiž často spolupracují s externími vzdělávacími firmami a pokud si je objednáte přes firmu, platíte až 300% marži za zprostředkování. Dobrý kurz nedělá vzdělávací firma, ale lektor. Takže dáváme přednost dobrému výběru lektora a přímé, většinou dlouhodobé spolupráci, s výrazným finančním efektem pro obě strany. Kritérii pro výběr lektora jsou dobré a ověřené reference, maximální samostatnost na vzdělávacím trhu, rychlá profesní orientace při zadání a respekt před účastníky. Jestliže se s Vámi vybíraný lektor musí mnohokrát sejít, aby si potvrdil zadání, pokud chce na vaše náklady realizovat „analýzu“ prostředí, většinou to dopadne velmi podprůměrně. Skutečný profesionál si potřebné informace získá předem nebo s Vaším souhlasem a za krátký čas přichází a předkládá jednoduché, lidské řešení vaší vzdělávací potřeby.
Disponujete také interními lektory? V čem spatřujete jejich výhody a naopak nevýhody oproti lektorům externím?
Snažíme se maximálně využívat interní lektory. Máme několik týmů interních lektorů, každý z nich má jiné kurzy, jiné zaměstnance, manažery a obchodní partnery. Externí lektory využíváme na odborné vzdělávání a na část rozvojových kurzů pro střední a vyšší management. Výhodou externisty je, že nemá k účastníkům žádný pracovní vztah, může dávat objektivní zpětnou vazbu a přináší nové věci. Jeho nevýhodou je vysoká cena za jeho výkon, pokud byste na tomto zdroji byli plně závislí a chtěli ho používat pro většinu zaměstnanců. Výhodou interního lektora je samozřejmě poměr cena/výkon, zná dobře firmu, lidi a dokáže lépe reagovat. V Generali optimálně spojujeme interní a externí lektory, trénují společně. Interní lektor se od externisty učí, získává vyšší kompetence, dokáže po čase trénink převzít. Externí lektor se tak může věnovat novým tématům s vybranými zaměstnanci.
Jaké metody vzdělávání se vám osvědčily? Využíváte také e-learning, b-learning? Pro posilování kterých dovedností jsou podle vás vhodné?
Využíváme prakticky všech metod vzdělávání, od přednášky, semináře, kurzu, workshopu, tréninku až po koučink. Vždy volíme optimální metodu směrem k tématu a skupině. Metodu vzdělávání přes e-learning využíváme hlavně v PC seminářích.
Jakou máte radu, chce-li mít firma výkonné a motivované zaměstnance?
Před rokem jsme ve firmě realizovali průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců. Jedním z hlavních výstupů byla významná role kvality všech manažerů, od liniového vedoucího týmu až po člena boardu. Výkonný a motivovaný zaměstnanec může pracovat jen pod dobrým manažerem, který je pro něj osobností, má charisma, vysokou dávku přirozené autority a silnou sociální inteligenci. Pokud některé z těchto atributů manažer nemá, nebo jen velmi nízké, snižuje se tak výkon i motivace jeho podřízených. Dále je třeba dávat pravidelně a otevřeně lidem najevo, že si vážíte práce těch, kteří opravdu dělají a naopak, řešit ty, kteří jsou podprůměrní. Lidé dokáží jen po určitou dobu podávat vysoké výkony a být motivovaní, musí však dostat také pochvalu a odměnu. Před nástupem do Generali jsem zažil jednu poradu, kdy vyšší manažer neustále direktivně kritizoval výsledky všech a sám nenabízel žádná řešení. Po dvou hodinách negativního monologu se přihlásil jeden z podřízených manažerů a pronesl do ticha celé místnosti: „Chci jen podotknout, že když chcete hadr stále ždímat, musíte ho občas namočit.“ A tím skončila porada. Pak v té firmě skončil ten, kdo to řekl, posléze ten, kdo to slyšel a nakonec skončila firma samotná.
Probíhá ve vaší společnosti pravidelné hodnocení zaměstnanců? Jak často a jakou má podobu? Má návaznost na odměňování, vzdělávání a kariérní růst?
Hodnocení zaměstnanců probíhá v Generali každý rok a skládá se z několika částí. První část se nazývá Hodnocení zaměstnance. Zde se nejdříve zaměstnanec sám ohodnotí z pohledu plnění pracovních úkolů, jak naplňuje firemní hodnoty, jaké má silné stránky, kde vidí prostor pro zlepšení a jaký má potenciál růstu. Dále se zaměstnanec zařadí do jednotné celofiremní matice, která má 9 polí. Toto hodnocení posílá elektronicky svému nadřízenému, který na něj též vypracuje hodnocení ve stejných kritérií a kompletně celý dokument je odeslán vyššímu nadřízenému. Ten, pokud se mu cokoliv nezdá, vrátí celé hodnocení zpět k přepracování. Tímto jsme zavedli metodu 4 očí a také jsme snížili vliv lidského faktoru na objektivitu hodnocení. Poté se schází zaměstnanec a manažer, kdy si při osobním pohovoru navzájem vyměňují zpětnou vazbu. Součástí celého procesu hodnocení je plán vzdělávání zaměstnance, jeho rozvoj a také diskuse nad jeho kariérním růstem, ať už vertikálním nebo horizontálním. Zařazení zaměstnance do příslušného pole v celofiremní matici má dopad do jeho odměňování, benefitů a dalších firemních procesů.
Pokud jde o odměňování, tak jaký poměr se vám osvědčil mezi fixní a flexibilní složkou?
Tento poměr je velmi závislý na pozici, kterou zaměstnanec vykonává. Pro pozice obchodně orientované může být fixní složka někde v rozmezí 25 až 50%, zbytek tvoří podíl na obchodních výsledcích, u pozic provozního charakteru se osvědčila výkonová odměna, která může být v rozpětí 10 až 30% celkového příjmu, u ostatních pozic se snažíme dosáhnout hladiny 20% u variabilní složky. Procento podílu však není jediným významným faktorem, klíčovou roli hraje i reálnost dosáhnout na variabilní složku. Pokud manažer nastaví například výkonovou odměnu tak, že ji splní jen několik pracovníků, je tato složka odměňování spíše demotivující. Je to jako ve sportu, když trenér nastaví závodníkovi limit výrazně nad jeho osobním rekordem, závodník již předem ví, že to nedokáže, většinou tedy brilantně předvede svému trenérovi, jak se zmýlil.
Jaké další finanční a nefinanční benefity svým zaměstnancům nabízíte?
Máme celou škálu benefitů a protože si myslím, že i ostatní zaměstnavatelé mají obdobné benefity, nebudu Vás unavovat jejich výčtem, ale máme jich více než 70! Snažíme se je pravidelně měnit, vylepšovat, rozšiřovat a získávat zpětnou vazbu od zaměstnanců. Co mě v poslední době však směrem k benefitům trápí je to, že lidé si na ně rychle zvyknou a již je jako benefity nevnímají, někdy jsou dokonce předmětem jejich stížností. Uvedu raději příklad: Máme na generálním ředitelství vlastní jídelnu, kde vaříme pro zaměstnance i jiné strávníky z okolních firem. Dotujeme jak cenu jídel, tak provoz kuchyně, denně máme širokou nabídku, máme dny specialit z různých zemí, salátový bufet, ovocný bar, děláme i jídla na objednávku a to vše poctivě bez potravinářských náhražek, prostě jako doma, od maminky. Velké procento jiných společností svým zaměstnancům přidělí na den dotovanou stravenku a 30 minut na jídlo a nikoho nezajímá, kde a co bude dotyčný jíst. Většinou se jedná o rychlovku nebo něco v pytlíku snězené nad klávesnicí! Když pak přijde nový zaměstnanec z takové společnosti, připadá si v Generali jako v sedmém nebi! Ale zaměstnanec, který je u nás již třeba deset let, často říká, že kyselo je moc kyselý, řízky jsou málo řízkový a bramborák je moc bramborovej, prostě jako Trautenberk ve známém večerníčku Krkonošské pohádky. Někdy bych nejraději takovému zaměstnanci na měsíc zakázal vstup do naší jídelny, poslal bych ho se stravenkou do města a měřil mu čas.
Jak řídíte kariéru svých lidí? Jakou seberealizaci jim nabízíte?
Podporujeme velmi významně náš interní pracovní trh, jen v letošním roce v rámci firmy změnilo pozici více než 12% zaměstnanců, což považuji za velmi dobrý výsledek. Do tří let tedy každý třetí zaměstnanec změní své místo, začne se učit něco nového, řídit tým kolegů a hledat další uplatnění svých schopností a ambicí. Při každoročním hodnocení se ptáme všech zaměstnanců, jak jsou se stávající pozicí spokojení a zda-li nechtějí nějakou změnu. Máme tak dobrý přehled o potencionálních kandidátech na jiná místa. Při AC na jakoukoliv pozici vždy posíláme do celé firmy informaci, abychom dali nejprve možnost stávajícím zaměstnancům, se o jiné místo ucházet. Desítky našich zaměstnanců studují, připravují se na manažerské pozice nebo na místa specialistů. Z tohoto pohledu jsem přesvědčen, že pojišťovna Generali je společností, kde lidé, pokud mají zájem a chuť, mohou skutečně uplatnit svůj potenciál v plné míře.
Profil
Bc. Marek Provazník ( 1966 )
personální ředitel pojišťovny Generali
Vystudoval VŠFS Praha, katedru pojišťovnictví . Dříve pracoval v České pojišťovně, Kooperativě, a ING. Od roku 2004 působí v pojišťovně Generali. Mimo to od roku 2002 zastává funkci místopředsedy výkonného výboru sekce vzdělávání na ČAP. A od roku 2003 působí jako externí lektor ČVUT v Praze na pojistné právo, odpovědnostní pojištění a management. Mezi jeho zájmy patří lyžování, horské kolo, myslivost, jachting, dobré víno. Je ženatý, má 2 děti.