Mgr. Martina Šmidochová získala zkušenosti z oblasti personalistiky v oddělení pro řízení lidských zdrojů společnosti PricewaterhouseCoopers, kde se věnovala oblastem personálního auditu, „due deligence“ a personálního benchmarkingu. V roce 2002 přijala nabídku založit personální oddělení české pobočky společnosti Microsoft.
Jaká situace předcházela založení HR oddělení Microsoftu v Česku?
Microsoft tu již svou pobočku měl, ale personální práce byla realizována „dálkově“ – z Mnichova. To souvisí s HR organizací v rámci společnosti – do určitého počtu zaměstnanců se o personální řízení externě stará konzultant z větší pobočky (v tomto případě z Mnichova). Od určitého počtu přichází do pobočky HR manager. Když jsem nastoupila do české pobočky, bylo nás asi osmdesát (v současnosti je u nás zaměstnáno přibližně sto osmdesát pracovníků).
Jaká je současná struktura personálního oddělení?
Naše personální oddělení zastřešuje Českou i Slovenskou pobočku. V současné době máme v personálním oddělení celkem tři členy.
Jaké jsou úkoly HR oddělení ve firmě?
Personální oddělení musí přinášet firmě přidanou hodnotu – být přínosem pro zaměstnance, pro management a společnost vůbec. To znamená, že lidé v personálním oddělení často zastávají dvojí roli: mají na starost interního zákazníka – zaměstnance, a zároveň se starají o zaměstnavatele – firmu.
Konkrétních úkolů je samozřejmě velké množství. Počínaje personálním marketingem, kdy chodíme po školách a prezentujeme firmu v rámci Microsoft dní, aktivity jako jsou Carrier days nebo stínování managerů, kdy mají studenti možnost u nás týden stínovat naše manažery. A samozřejmě praxe studentů a prezentace na konferencích. Další krok je personální plánování. HR Manager zodpovídá například za plánování počtu zaměstnanců, podílí se na plánování růstu pobočky a na způsobu plnění těchto aktivit.
Jaké další aktivity byste zmínila v souvislosti s HR?
Ráda bych třeba zmínila činnost, která není v rámci HR tak docela běžná. Já i má kolegyně jsme původně působily v poradenské firmě a pracovaly jsme pro klienty. Proto jsme se rozhodly poskytovat určitou HR podporu či know-how také klientům a partnerům Microsoftu. Například můžeme poradit klientům s nastavením systému hodnocení, protože máme široký přehled o tom, jak takové systémy v různých společnostech fungují.
Pak je tu samozřejmě nábor, vzdělávání a rozvíjení potenciálu zaměstnanců, hodnocení a odměňování pracovníků, atd.
Jak rozvíjíte potenciál svých zaměstnanců?
Potenciál zaměstnanců rozvíjejí manažeři, HR jim k tomu poskytuje nástroje. V Microsoftu využíváme náš vlastní propracovaný systém „development centre“, kterým prochází každý zaměstnanec. Prostřednictvím development centra jsou zaměstnanci informováni v čem by se měli rozvíjet a jak spolu navzájem komunikovat v rámci týmu.
Dvakrát do roka ve firmě probíhá formální rozhovor mezi zaměstnancem a manažerem. Jeden z těchto rozhovorů je zaměřen na hodnocení výkonu, ale i na to, jakým způsobem lze optimálního výkonu dosáhnout (například prostřednictvím vzdělávání, které poskytujeme). V průběhu rozhovoru dochází také k samotnému hodnocení dosavadních pracovních výkonů. Druhý rozhovor je zaměřen na rozvoj zaměstnance – čeho chce dosáhnout v horizontu příštích tří let, popřípadě kam by chtěl směřovat v kariéře u nás.
Dalším nástrojem k rozvíjení potenciálu zaměstnanců je tzv. „mentoring program“, rozvojový nástroj Microsoftu, který jsme převzali a implementovali nedávno. Mentoring program je určen všem zaměstnancům. Ti se mohou do tohoto programu přihlásit buď jako mentoři, nebo jako „mentees“ (ti, kteří hledají mentora). Mentees prostřednictvím programu získávají cenné rady zkušenějších kolegů, popřípadě jejich pomoc či oporu. Pomocí internetového formuláře vyplní zaměstnanec svůj „profil“, to znamená, v jaké oblasti pracuje, s čím má problém atd. (nemusí se jednat pouze o oborovou problematiku, například „work-life balance). V určitém období se data vyhodnotí a „mentee“ získá seznam adekvátních mentorů, ze kterého si může vybrat koho osloví. Mentor si samozřejmě může zvolit, zda jeho žádosti vyhoví.
Jak probíhá nábor zaměstnanců?
V současné době máme přibližně dvacet otevřených pozic. Ty jsou zveřejněny jak na webu, tak na intranetu. Každý zaměstnanec (interní kandidát) má stejnou možnost se přihlásit jako externí kandidát – nerozlišujeme, zda se jedná o interního nebo externího kandidáta. Každý má stejnou šanci.
Záleží také na druhu pozice. Při výběru zaměstnanců využíváme různé metody - od recruitment agentur, přes inzerci, až po head huntery a současně používáme interní metodu, refferal program. Pokud zaměstnanec doporučí kandidáta a ten je přijat, získá zaměstnanec finanční odměnu. Program se nevztahuje na manažery, nemají možnost se ho zúčastnit. Tímto způsobem jsme vybrali a přijali už šest nových zaměstnanců během půl roku, což je podle mě velký úspěch.
Zmínila jste „refferal program“. Jak se realizuje?
Doporučený člověk projde standardním procesem, kdy první kontakt je přes personální oddělení Dalším zúčastněným je manažer, který bude potenciálně zodpovídat za uchazeče (pokud bude přijat), a pokud tento manažer má nad sebou ještě unit manažera, tak musí kandidáta „vidět“ i on.
Jakou máte zkušenost s externími personálními agenturami?
Už od začátku existence HR v české pobočce Microsoftu spolupracujeme s konkrétními personálními agenturami, které jsme sami vybrali. V současné době spolupracujeme s jedním headhunterem, a využíváme služeb tří recruitment agentur. Pečlivým výběrem jsme dosáhli toho, že spolupracujeme s kvalitními agenturami.
Realizovali jsme speciální akci, kdy jsme pozvali na prezentaci více agentur v jeden den a ve stejnou hodinu. Hledali jsme velký počet kandidátů do různých pozic. Každý manažer specifikoval koho přesně hledá a všechny agentury, které se akce účastnily, dostaly možnost vybrat si pozice, které budou obsazovat. Já jsem otevřeně oznámila, že po třech měsících uděláme výběr na základě spokojenosti s kvalitou služeb. S některými agenturami pak ukončíme spolupráci a s těmi nejlepšími budeme spolupracovat nadále.
Pravidelně jednou ročně pro tyto agentury pořádáme prezentaci, kde se jim snažíme zprostředkovat firemní kulturu, hodnoty, ale také celkovou strategii Microsoftu, aby měly lepší představu o tom, jaké zaměstnance hledáme.
Jaký je systém hodnocení a odměňování v Microsoftu?
Systém hodnocení je úzce provázán s obchodní strategií společnosti. Každý zaměstnanec má doporučené cíle, které vycházejí z cílů jeho nadřízeného a ty zase z cílů jeho nadřízeného atd... Z toho, jak zaměstnanec plní tyto cíle, pak vychází hodnocení a následně odměňování. Na konci fiskálního období dostává zaměstnanec jakousi známku na jasně definované škále výkonu, respektive dosahování cílů. Tuto známku navrhuje manažer, my pak realizujeme takzvanou „rating konferenci“, kde mohou hodnocení komentovat i ostatní nadřízení, kteří přicházejí s hodnoceným do pracovního kontaktu.
K odměňování: ráda bych předeslala, že systém odměňování je v Microsoftu velmi sofistikovaný a propracovaný. Vychází z četných studií, které se opírají o výsledky odměňovaní srovnatelných firem na českém a slovenském trhu. Každá pracovní pozice je ohodnocena podle různých kritérií a je adekvátně odměňována.
Benefitů je samozřejmě celá řada, od týdne dovolené navíc, přes možnost využívat sportovní benefity atd... Cafeteria systém zatím nemáme, ale chystáme se jej zavést a zprovoznit v blízké době. Budeme spolupracovat s externí agenturou, která pro nás tento systém vytvoří a nastaví.
Jaké jsou vaše plány do budoucnosti?
V rámci HR mám před sebou tři cíle: jeden cíl souvisí právě s oblastí odměňování – zavést cafeteria systém. Dalším cílem je rozvoj managementu, protože firma roste, a to znamená, že se nám stále více rozšiřuje „střední manažerská vrstva“, do které je třeba v rámci rozvoje investovat. Třetím cílem je změna podnikové kultury, která je důležitá v souvislosti s tím, jak je Microsoft vnímán širší veřejností.
A jak je podle vás Microsoft vnímán veřejností?
Myslím, že to je různé. Někteří ho vnímají jako velkou firmu, která se žene dopředu a nedívá se stranou, jiní berou Microsoft jako jedničku na trhu.
Děkuji za rozhovor.
Hugo Lindaur