S Michaelou Pickovou, Organisation Development Manager Vitana a.s., hovořila Zuzana Čempelová o tom, jak se fakt, že je Vitana a.s. součástí nadnárodního koncernu promítá do personální politiky,jak vypadá adaptace zaměstnanců a jejich následné vzdělávání, jak mají nastaven systém benefitů a zda se jako jeden z benefitů nabízí působení na některé z koncernových poboček.

Od roku 1992 jste součástí norského nadnárodního koncernu Rieber & Son. Rieber & Son svou výrobní činnost provozuje v 7 evropských zemích a v dalších 6 má obchodní zastoupení. Pokud jde o personální politiku je totožná ve všech zemích nebo v každé zemi má svá specifika?

Personální politika je momentálně v koncernu velmi aktuální téma. Až do nedávna bylo řízení této oblasti ponecháno v působnosti jednotlivých obchodních jednotek. V polovině loňského roku byl sestaven mezinárodní tým, jehož jsem součástí, jež se zabývá vytvořením společné strategie řízení a rozvoje lidských zdrojů a organizace. Tato koncernová strategie ovšem bude na lokální úrovni upravena tak, aby co nejlépe zohlednila specifické místní podmínky a potřeby.

Koncern Rieber & Son je v tomto ohledu výjimečný, v mnoha oblastech nejsou strategie a zejména nástroje jejich naplňování nastavovány z „centrály“, ale jsou vytvářeny v jednotlivých zemích a jsou pak centrálou a dalšími zeměmi postupně přejímány.

Projevila se dle vašeho názoru nějak norská mentalita v řízení výrobních závodů v České republice?

Řízení výrobních závodů je již dlouhou dobu v rukou českých manažerů, nicméně i tak je možné známky norské mentality vystopovat ve zvýšeném respektu vůči všem zaměstnancům a v podpoře konsensuálního rozhodování.

Jak se vyrovnáváte v multikulturalitou? Jsou v tomto směru vaši zaměstnanci školeni?

Setkávání více kultur se nás reálně dotýká až na úrovni středního a vyššího managementu. Specifická školení nepořádáme. Zdá se, že v podmínkách naší společnosti pro dobrou spolupráci stačí uvědomování si kulturních rozdílů a sdílení praktických zkušeností.

Rozvoj zaměstnanců obecně patří mezi vaše priority.  V současné době realizujete poměrně rozsáhlý vzdělávací program „Profesní vzdělávání pracovníků VITANA, a.s.“. V rámci tohoto projektu se zaměřujete na cílové skupiny – management, obchodníky a THP pracovníky. Na jaké dovednosti bude zaměřeno a jakou formou bude vzdělávání realizováno? Jaká forma vzdělávání se vám v minulosti nejvíce osvědčila? Využíváte v tomto směru zkušeností kolegů z jiných zemí?

Koncem minulého roku se nám skutečně podařilo získat dotaci z ESF prostřednictvím OPLZZ a ze státního rozpočtu ČR. V období téměř dvou let projde intenzivním školením 310 zaměstnanců. Projekt je rozdělen do tří oblastí – manažerské dovednosti, počítačové dovednosti a výuka anglického jazyka. V manažerských dovednostech se chceme soustředit zejména na rozvoj komunikace a na neexpertní styly vedení. Napříč všemi cílovými skupinami pak proškolíme projektový management a time management. Zaměstnanci se budou vzdělávat v malých maximálně desetičlenných skupinách pod vedením zkušených externích lektorů. Pro jazykovou výuku budeme využívat i tzv. virtuální třídy.

V rámci koncernu jde o největší projekt na vzdělávání, takže v tomto případě budeme zdrojem zkušeností spíše my. Dlouhodobě se nám nicméně osvědčuje sdílení (tzv. best practice), a to jak uvnitř společnosti, tak v rámci koncernu.

Jedná se o součást systematického vzdělávání těchto zaměstnanců? Jak často vaši zaměstnanci podobným vzděláváním procházejí?

Až do poloviny loňského roku bylo řízení lidských zdrojů včetně vzdělávání delegováno na liniové manažery. Systém vzdělávání ve společnosti momentálně vytváříme. Projekt Profesního vzdělávání pracovníků Vitana, který jsme letos zahájili, nám vzhledem ke svému rozsahu poskytne velmi dobrý základ. Mimo jiné i zahrnutím zaměstnanců z oddělení, kde průběžné vzdělávání a školení není tak časté.

V tomto případě se jedná o průběžné posilování dovedností. Jakou formou realizujete vstupní vzdělávání? Využíváte nějaké speciální metody, jak zejména pracovníky výroby co možná nejrychleji zapracovat?

Vstupní vzdělávání zčásti zajišťují materiály, které nový zaměstnanec obdrží v období před nástupem a po nástupu. Dalším krokem je absolvování školení povinných ze zákona, ty zajišťujeme interními pracovníky. Nejdůležitějším bodem je vlastní zapracování, kde se opíráme o vedoucí středisek a nejzkušenější, obvykle seniorní pracovníky.

Máte pro nově příchozí zaměstnance připraven celkový plán adaptace?

Plán adaptace tzv. Employee Orientation je jedním z posledních výstupů oddělení rozvoje lidských zdrojů a organizace. Momentálně je „testován“ v praxi a získané poznatky do něj postupně zapracováváme.

Nově příchozích se týká také má další otázka. Před krizí si mnohé společnosti stěžovaly na problém najít zaměstnance na odborně vysoké úrovni, kterým nechybí proaktivita a sounáležitost s firmou. Jaká byla situace u vás?

Na některé pozice je nábor skutečně obtížnější; zejména pro pozice do výrobních závodů je získávání špičkových pracovníků komplikované.

Jak jsou u vás lidé vybíráni? Využíváte některé metody, které moderní personalistika nabízí?

Pro nábor se snažíme v prvé řadě využívat interní zdroje. Dokonce i v případě, že určité dovednosti internímu kandidátovi chybí, ale jsou snadno doškolitelné, preferujeme jej před externím kandidátem. Při výběru používáme běžné postupy. Větší pozornost však věnujeme specifikaci požadavků na kandidáta, resp. na úspěšný výkon na dané pozici, kde od letošního roku využíváme náš nový kompetenční model. Součástí přijímacích pohovorů je tak nově i ověřování současné úrovně kompetencí uchazeče a jejich srovnání s požadovaným Vitana kompetenčním profilem.

Snažíte se získat mladé talenty? Pokud ano, prozradíte nám, jaké kroky v tomto směru podnikáte?

Naše společnost před náborem externích talentů upřednostňuje rozvoj vlastních lidí. Zjevně se nám v tomto směru daří, neboť převážná většina manažerských postů je obsazena velmi kvalitními lidmi, kteří vyrostli uvnitř organizace.

Na rozdíl od jiných firem, které krize donutila uzavřít některé závody nebo minimálně omezit výrobu a propustit část zaměstnanců, tak vaše tři závody v České republice dále vyrábí. Byli jste nuceni propouštět? A pokud ano, připravili jste pro odchozí nějaké speciální podpůrné programy?

Jsme velmi rádi, že můžeme říci, že krize náš až tak výrazně nepostihla. Nicméně projekt zefektivňování vnitřních procesů včetně výroby v naší společnosti již druhým rokem probíhá. Byl iniciován z centrály a týká se všech obchodních jednotek, které mají výrobní závody. Jedním z jeho výsledků je bohužel i malé snížení počtu zaměstnanců. Díky dobrému plánování se nám daří redukci pracovních míst rozložit do delšího časového období a z větší části omezit na pracovníky, kteří odcházejí do důchodu, nebo jim končí pracovní smlouva na dobu určitou. V případě propouštění většího počtu zaměstnanců pro ně máme připravenu podporu v podobě interního poradenství či setkání se zástupci pracovního úřadu.

Pro zaměstnance je fakt, že se vás krize nějak dramaticky nedotkla signálem, že jste stabilní a perspektivní zaměstnavatel. Což může být některými samo o sobě vnímáno motivačně. Ovšem mimo tuto jistotu zaměstnání, nabízíte řadu dalších benefitů -  1 týden pracovního volna atd. Jsou součástí propracovaného systému? Nabízíte některé méně tradiční benefity?

Týden volna navíc je součástí systému benefitů, kam patří obvykle poskytované výhody jako například notebook, telefon či automobil, příspěvek na penzijní připojištění či na rekreaci. Konkrétní skladba poskytnutých výhod se pochopitelně pro různé pozice liší.

Mezi méně obvyklé benefity lze zařadit účast v Rieber Branding School  - dvouletém běhu seminářů a přednášek věnovanému získávání a předávání teoretických znalostí a praktických zkušeností z marketingu se zaměřením na budování značky. Tato forma vzdělávání byla určena vybraným pracovníkům z různých pozic napříč společností, projekt byl mezinárodní, takže velkou přidanou hodnotou bylo i setkávání s kolegy z jiných obchodních jednotek. V současné době připravujeme podobnou školu zaměřenou na oblast tzv. Supply chain.

Máte nějaké doporučení jak i přes období krize zachovat ve firmě zdravého ducha? Jak udržet zaměstnance motivované, výkonné a loajální?

Pro velkou skupinu našich zaměstnanců bylo vždy charakteristické, že práce ve Vitaně je pro ně srdeční záležitostí. Jsem moc ráda, že mohu potvrdit, že to platí i nadále.

Mají možnost vaši zaměstnanci uplatnit své schopnost také v některé ze zahraničních poboček?

Ano mají, zejména v posledních několika letech. Základem je pochopitelně dobrá jazyková vybavenost, kterou nejsnáze nacházíme u pracovníků oddělení marketingu. Zahraniční zkušenost v některé z koncernových poboček získala již řada našich zaměstnanců. V současné době máme v centrále společnosti dva zaměstnance v oddělení marketingu a další tři pracující na mezinárodních pozicích. Navíc celé oddělení nákupu je součástí centrální organizace. Výměna funguje i naopak – v české pobočce jsme na delší stáž měli již čtyři kolegy z jiných obchodních jednotek.

Michaela Picková (1976), Organisation Development Manager, Vitana a.s.

Absolvovala VŠE Praha, Mezinárodní obchod. V době studií pracovala jako překladatelka v BBLP Beiten Burkhardt Mittl & Wegener Prague. Od roku 1999 do 2001 působila v Euromedia Group, k.s. - Knižním klubu, nejprve jako Marketing Assistant, později Marketing Manager a nakonec Customer Relationship Manager. Nyní již téměř deset let působí ve společnosti Vitana a.s. Zde v roce 2002 začínala jako Product Manager. Postupně prošla pozicemi Senior Product Manager , Business Development Manager, Product Group Manager a Key Account Manager. Dnes zúročuje své dosavadní zkušenosti na pozici Organisation Development Manager, která je součástí top managementu Vitana a.s.. Hovoří anglicky a německy.

Pro HR server Zuzana Čempelová