Štěpánka Falberová - působila čtyři roky ve švédské firmě ?-Laval, kde získala zkušenosti s personalistikou. V roce 1993 začala pracovat pro HR oddělení ve společnosti IKEA v oblasti náboru zaměstnanců a trainingu.
Jaké jsou úkoly HR oddělení společnosti IKEA?
Naše HR oddělení má na starosti vlastně veškerou práci s lidmi, to znamená výběr a zaškolení zaměstnanců, koordinaci s ostatními společnostmi IKEA a obchodními domy. Dále zajišťujeme odborný růst zaměstnanců a staráme se o rozvoj a udržení firemní kultury. Mým úkolem je koordinovat personální politiku našich obchodních domů v oblasti ČR/SR. Řízení naší firmy je založeno hlavně na týmové práci, takže má pozice nemá charakter nadřízené instance, je to spíše partnerství založené na konzultační úrovni.
Jaká jsou specifika firemní kultury vaší společnosti?
Firemní kultura je naprostým základem společnosti. Stojí na dvou pilířích: na obchodní myšlence a myšlence lidských zdrojů. Firemní kultura vychází ze společného úsilí o to, aby byl systém co nejjednodušší (a tím pádem nejúčinnější) ve všech formách, to znamená jak v mezilidských vztazích (v interní i externí komunikaci), tak v obchodní oblasti. Tady se právě propojuje obchodní myšlenka s myšlenkou lidských zdrojů - to, že se snažíme vyvarovat zbytečné složitosti v řízení lidských zdrojů, se pozitivně odráží v obchodní oblasti - v tom smyslu, že neplýtváme časem ani zdroji a můžeme si tedy dovolit nabízet kvalitní sortiment a služby za nižší cenu. Chceme firemní kulturu zprostředkovat skrze své zaměstnance už od základu - vedoucí by měl být pro své podřízené modelem, nositelem firemní kultury. Na pracovišti nejsou oddělené kanceláře, těžko byste poznal, kdo je čí nadřízený nebo podřízený. Toto uspořádání vychází spíš z komunikační potřeby než z rolí, definovaných postavením ve společnosti. Ve zkratce - ze Švédského modelu firemní kultury jsme získali především otevřenost v řízení a v komunikaci, a z těchto vlastností vychází efektivita fungování celé společnosti.
Lze takovou firemní kulturu v našem prostředí udržet a uplatnit?
Jak už jsem říkala, hodně záleží na tom, zda tuto myšlenku přijmou za svou především vedoucí. Ti pak pro své kolegy a podřízené představují úspěšný model jednání a myšlení a předávají tak firemní kulturu dál. Něco jiného je, když přijmeme nového zaměstnance, jehož očekávání a představy nemůžeme naplnit. Může se samozřejmě stát, že někomu naše podniková kultura a způsob naší práce nevyhovuje. Snažíme se proto během přijímacího pohovoru, který je do jisté míry na podnikovou kulturu navázán, vybírat takové uchazeče, kterým je naše firemni kultura blízká, a je pro ně proto jednoduché ji sdílet a reprezentovat. Přijímací pohovor vlastně prochází skrze naše hodnoty. Myslím, že naše firemní kultura vychází z určitých hodnot, které v sobě každý má - proto se nám daří tuto myšlenku uplatňovat a udržovat.
Jak probíhá nábor zaměstnanců?
Ve firmě funguje systém kariérního plánování. Naší snahou je mít pro každou pozici připravené dva interní nástupce s potřebnými znalostmi a schopnostmi. V případě, že takové zaměstnance nemáme, ať už z toho důvodu, že IKEA poměrně rychle expanduje, nebo proto, že naši zaměstnanci odcházejí pracovat do zahraničí, tak hledáme externí kandidáty. Výběrového řízení se účastní personální oddělení, přímý nadřízený poptávané pozice a takzvaný "dědeček" (v podstatě vedoucí vedoucího - /grandfather princip/) té pozice. To znamená, že uchazeč absolvuje celkem 3 tři pohovory s těmito zástupci společnosti. Přijetí je pak věcí dohody všech stran, není to rozhodně tak, že by personální oddělení určovalo, zda bude uchazeč přijat či ne. Naše pozice při výběru je spíše poradenská. Pokud se nejedná o nějakou specifickou pozici, jako je třeba práce v oddělení IT nebo práce šéfkuchaře, tak nerealizujeme před-výběr podle životopisů. Náš školící systém považuji za velmi účinný, takže se spoléháme na to, že nové zaměstnance dobře připravíme a seznámíme s jejich prací. Nejde nám tedy tolik o dosavadní znalosti a zkušenosti, ale spíše o to, abychom vybrali zaměstnance, kteří mají chuť a motivaci profesně se rozvíjet, učit se a zkoušet nové věci.
Co nabízíte svým zaměstnancům?
Tak především je to velká svoboda volby, co se týče pracovní doby. IKEA má otevřeno 363 dní v roce a zaměstnanci, mají možnost si vybrat, kdy budou v zaměstnání. Máme také kvalitně zpracovaný program pro matky na mateřské dovolené. Nabízíme jim práci na částečný úvazek, více méně podle toho, jak jim to vyhovuje. Po ukončení mateřské dovolené mohou samozřejmě nastoupit zpět na plný úvazek. Kromě toho jim nabízíme práci v příjemné atmosféře, která vychází právě z otevřenosti a "týmovosti", vlastností, jež jsou charakteristické pro naši podnikovou kulturu. Myslím si také, že pracovat pro naši společnost přináší jistou formu restiže, nikoliv ve smyslu vnějších atributů, jako služební auta a podobně, ale spíš prestiž ve formě odpovědnosti a samostatnosti, možnosti podílet se na důležitých krocích společnosti.
Jak funguje ve vaší společnosti systém vzdělávání zaměstnanců?
Během zkušební doby absolvují nově přijatí zaměstnanci takzvané "introškolení", kde se seznamují s historií, kulturou společnosti a s požadavky na zaměstnance spolu s tím, co jim můžeme nabídnout. Současně s tím probíhá školení, které je zaměřeno na konkrétní znalosti, týkající se dané práce. Každý nový zaměstnanec má ve svém oddělení svého "kouče" (zpravidla zkušeného zaměstnance na podobné nebo nadřízené pozici), který mu pomáhá zvládat nároky dané pozice v podstatě "za pochodu". Během této doby dostane každý zaměstnanec sešit, ve kterém jsou popsány základy toho, co by měl pro svou práci znát. Každý sešit končí lehkým dotazníkem, který by měl ověřit nově získané znalosti zaměstnance. Výsledky dotazníku má k dispozici "kouč", aby měl jistotu, že je zaměstnanec připraven vykonávat svou práci kvalitně. Tato školení jsou zčásti převzatá z jiných zemí, zčásti naše vlastní. Momentálně pracujeme na tom, abychom během příštích dvou let sjednotili a zefektivnili systém školení, který by byl k dispozici globálně, na firemní síti. To je další věc, která souvisí s podnikovou kulturou - dělat věci účelně a jednoduše. Pak samozřejmě pořádáme školení, zaměřená na specifičtější dovednosti, například na leden plánujeme školení s názvem "sells training", zaměřené na prodejní dovednosti. Pro tato školení máme vlastní "kouče", kteří sami prošli trenérským školením. Pro ověřování účinnosti takových školení využíváme metody "mystery shoppingu", což znamená, že máme své vyškolené lidi, kteří v roli zákazníků navštěvují naše obchodní domy a ověřují si znalosti a dovednosti pracovníků, co se práce se zákazníkem týče. Takový falešný zákazník nám dává zpětnou vazbu o tom, jak účinné bylo naše školení. Není to tedy proto, že bychom chtěli své zaměstnance "nachytat". Školení pro vedoucí oddělení, které využívá metody "self manage learning" vychází z principu sebehodnocení a vytyčení cílů a očekávání. Vedoucí se pravidelně scházejí a referují před ostatními o tom, jaké cíle si vytyčili a co dělají pro jejich uskutečnění. Důležitá je zpětná vazba, kterou si vedoucí v takových skupinkách poskytují.
Umožňujete zaměstnancům pracovní pobyty v zahraničních pobočkách společnosti IKEA?
Jistě. Jsou různé druhy pracovních pobytů. Jednou z forem je krátkodobá pracovní návštěva - jak už jsem říkala, ta komunikace je hodně otevřená, napříč pobočkami i úrovněmi a nestane se, že kdybych třeba potřebovala konzultovat nějakou personální strategii s kolegyní z Dánska, že by odmítla mou žádost. Krátkodobá pracovní návštěva tedy spočívá v tom, že zaměstnanec po dohodě navštíví některou z poboček, kde může konzultovat možnosti nového systému se svými zahraničními kolegy. Druhá forma pobytu je dlouhodobější - během zhruba měsíčního pobytu náš zaměstnanec sleduje nové pracovní postupy nebo jiná, v zahraničí již existující zlepšení, aby si je mohl osvojit a uplatnit rovněž u nás. Dalším typem pobytu je určitý druh výpomoci, když se někde v zahraničí buduje nový obchodní dům a je potřeba více zaměstnanců, aby se tato nová pobočka efektivně uvedla do chodu. To je zpravidla pobyt trvající tři měsíce. Nejdelší pracovní pobyty probíhají v rámci programu "Open Ikea" - na intranetu jsou vypsané volné pozice a pokud má zaměstnanec zájem rozvíjet svůj potenciál tím, že pojede pracovat do zahraničí, snažíme se mu to samozřejmě umožnit.
Jaké máte plány do budoucna?
Mým plánem je, aby se má pozice ve společnosti stala ještě více "koučovací", než je tomu doposud. Ráda bych, aby se více rozvinul systém spolupráce personálního oddělení s ostatními složkami naší společnosti. Ono tomu tak je do jisté míry už teď, ale mým cílem (nebo lépe naším společným cílem) je, aby obchodní domy byly ještě více samostatnými, což posune funkci centrálního personálního oddělení právě směrem k roli poradce a konzultanta.
Děkuji za rozhovor.
Hugo Lindaur