Své znalosti ze studia na VŠB TU Ostrava, Fakultě strojní a elektrotechnické uplatnil nejprve ve společnosti Dalkia Česká republika, a.s. Zde prošel téměř každou pozicí, jež ve firmě existuje. Od asistenta vedoucího technické kontroly, přes montážního mistra, vedoucího montáží a hlavního inženýra výroby, až po vedoucího odboru nákupu Dalkia ČR a.s. a vedoucího útvaru plánování a rozborů. Jak sám říká, tyto zkušenosti jej velice obohatily a byly tou nejlepší přípravou na jeho nynější působení ve společnosti ARMATURY Group a.s.. Zde své působení zahájil jako projektový manažer výroby a později obchodní ředitel. Na pozici generálního ředitele tak přichází jako člověk, který perfektně zná nejen obchod, ale také výrobu a také díky těmto znalostem mnoho let ARMATURY Group a.s. úspěšně řídí.

V oblasti vývoje, výroby a prodeje průmyslových armatur, potrubí a příslušenství působíte 9 let. V minulém roce jste dosáhli rekordního obratu 1,6 mld. Kč. Čemu připisujete tento úspěch? Díky čemu jste dosáhli tak výrazného růstu?

Za tímto úspěchem není nic jiného a nic jednoduššího než poctivá práce všech, kteří se na chodu naší společnosti podílejí. Možná, že to zní jako klišé, ale za tímto názorem si stojím už jen proto, že jsem denně účastníkem mnoha diskusí, porad, prezentací a dalších schůzek, kde se řeší nejrůznější problémy nebo se definují kroky dalšího rozvoje. Podařilo se nám dát dohromady kolektivy lidí, které chápou, že jediný, kdo nám do firmy přináší peníze, je zákazník a tak děláme všichni maximum proto, abychom dokázali potřeby našich zákazníků naplnit. Jedině tak jsme schopni zajistit další rozvoj firmy i jejich zaměstnanců.

Změnili jste během let nějak výrazně strategii?

Naše společnost ARMATURY Group a.s. je od samého zrodu nastavena tak, aby neustále expandovala a rozrůstala se. Tuto vizi mají především naši akcionáři, pro které je existence společnosti tak trochu srdíčkovou záležitostí. Tak jako se každý rodič raduje z každičkého úspěchu své ratolesti a dbá o to, aby dítě rostlo a vyvíjelo se, tak i oni realizují kroky k tomu, aby se společnost neustále rozvíjela. Dnes již značka ARMATURY Group a.s. představuje pojem v oblasti armatur nejen u nás ale i ve světě a na tom, aby tato značka neustále sílila, pracujeme všichni. Naše základní strategie, tedy snaha o expanzi a růst, se nemění. Díky novým a bohatším zkušenostem se stále více snažíme uplatňovat v oblasti jaderné energetiky a v oblasti produktů s vyšší přidanou hodnotou, jako jsou například vysokotlaké armatury, hutní armatury apod. A protože s jídlem roste chuť, realizujeme stále složitější zakázky. V tomto trendu budeme zcela jistě pokračovat i nadále.

Vašim mottem mimo jiných je „Úspěch společnosti vytvářejí především lidé.“ Je tedy váš dosavadní úspěch do velké míry právě jejich zásluhou?

V každé společnosti bez ohledu na výrobní program vytvářejí hodnoty lidé. Bez lidí jde jen o soupis majetku a ten nikdy nové hodnoty nevytvoří. Jen znalosti, dovednosti, kreativita a nasazení lidí rozhoduje o tom, zdali firma bude či nebude úspěšná. A v čele tohoto žebříčku jsou samozřejmě majitelé a management společnosti, který udává tempo. Jistěže je velmi důležité investovat do moderních technologií, starat se o výrobní prostory a další prostředky, ale i o tom, jaká investice se pořídí a kdy je výsledek lidské práce. Právě tady se může rozhodnout o tom, zdali firma poroste či nikoliv. Pokud se rozhodne o špatné investici nebo je nesprávně načasovaná, může to nejen ohrozit chod společnosti, ale může to stát i její existenci. O tom, se nemálo firem přesvědčilo právě v těchto dnech, kdy se téměř denně skloňuje slovo „krize“. Naopak investovat ve správný čas do správných technologií je umění, které není dáno každému a které může přispět k expanzivnímu rozvoji. Jak říkám, za vším jsou lidé a především ti jsou zdrojem úspěchu naší společnosti.

Vytváříte vašim zaměstnancům nějaké speciální podmínky pro práci? Nebo čím je podle Vás jejich nasazení dáno?

Nevím, zdali je možné hovořit o nějakých speciálních podmínkách. Ono nástroje pro motivaci jsou vesměs totožné, spíš jde jen o to, umět je vhodně použít. V ARMATURY Group a.s. máme poměrně pestrou škálu firemních benefitů, například týden dovolené navíc, příspěvky na stravování, penzijní připojištění, výhodnější zaměstnanecké tarify pro mobilní komunikaci, odměny na dovolenou či Vánoce a další. Poměrně vysokou máme i motivační složku mzdy, kdy se snažíme ocenit především výsledek práce ať již jednotlivce tak i celého týmu. Přesto jsem přesvědčen, že kdybychom do jakékoliv firmy nasadili tyto a další bonusy s tím, že budeme čekat obrovský nárůst výkonnosti, asi bychom čekali věčně. Za úspěchem je spíš každodenní práce s lidmi, diskuse nad cíli, plány, úkoly, aby každý věděl, co se od něj očekává a proč. A pokud si někdo s něčím neví rady, pak ví, za kým má zajít. Jak jsem již řekl dříve, podařilo se nám dát dohromady kolektivy, které fungují na bázi společného řešení problémů a mnohdy si samy organizují mimofiremní akce, což je známkou spíše dobrých vzájemných vztahů. V takovém prostředí se pak každému pracuje lépe.

Jaký styl vedení vy osobně nebo jako management preferujete?

Já osobně jsem založen na tom, že chci svým kolegům a kolegyním vytvářet prostor, pro jejich práci a odborný růst. Můj styl vedení je založen především na vzájemné důvěře, neumím si představit, že bych měl spolupracovat s někým, komu nevěřím já, nebo kdo nevěří mně. Důležitá je pro mne především komunikace. Proto se snažím, aby každý ode mne jasně pochopil, co od něj očekávám a proč. Chci, aby lidé vnímali a chápali konečný cíl a smysl své práce, proto mnohdy strávím nemálo času vysvětlováním svých záměrů. Stojí mě to mnoho sil, ale z mých zkušeností vím, že pokud se zadání nenadefinuje přesně, dochází ke zmatkům a nedorozuměním a následné kroky pak stojí mnohem více úsilí a času. Nevím, jak přesně bych svůj styl řízení pojmenoval, ale na přesném zaškatulkování mi stejně nezáleží. Výsledek mého snažení je pro mne nejdůležitější.

Jakou radu byste dal těm, kteří chtějí do své firmy přivést kvalitní zaměstnance a následně si je udržet?

V první řadě si každý musí přesně uvědomit, jakého pracovníka potřebuje a co od něj očekává. To beru jako naprostý základ, ze kterého pak vycházím. Nezřídka se stává, že nějaký šéf chce vysokoškoláka a ten pak jen kopíruje dokumenty a zakládá data do informačního systému. Takový pracovník je nejen drahý, ale především nespokojený a dříve nebo později odejde. Proto si musím ujasnit, co chci a teprve pak začít hledat. Když vybereme nového zaměstnance, předem mu sdělíme, co od něj očekáváme, jaká bude jeho pracovní náplň, provedeme jej pracovištěm, a co nejpodrobněji popíšeme systém odměňování, bonusů apod. Snažíme se o to, aby si udělal co nejkomplexnejší obrázek o tom, co bude dělat, v jakých podmínkách a co za to dostane. Na rovinu každému sdělíme, že sázíme na vysoké pracovní tempo. Na druhou stranu se snažíme každého adekvátně odměnit, a pokud někdo vyroste velmi rychle, zohledníme to i v jeho odměně. Držíme se toho, že člověk musí nejdříve ukázat, co v něm je, co umí a pak bude odměněn. Dalším krokem je i možnost profesního růstu. Pokud někdo chce růst a má na to předpoklady, pak se snažíme vyhovět mu a nabídnout mu zajímavější nebo odpovědnější post. Například mezi našimi technology je nemálo těch, kteří ještě nedávno pracovali na strojích v provozu. Vždy se snažíme odpovědnější místa zaplnit vlastními lidmi a až pak lidmi zvenčí firmy. Jednak vlastním zaměstnancům umožňujeme růst a jednak tím posilujeme i jejich loajalitu s firmou. Navíc pak mohou zúročit své dosavadní zkušenosti. Pokud například člověk, který pracoval ve výrobě a poté v konstrukci přejde na obchod, je z něj zpravidla ideální obchodník, protože zná perfektně produkt, který prodává. Musí k tomu mít samozřejmě i další osobnostní předpoklady. Jakou radu bych tedy měl dát? Především si ujasněte, co vlastně chcete a buďte féroví a otevření.

Pro HR server Zuzana Čempelová