Výkonná ředitelka společnosti Gamin s.r.o. Radana Brábníková, prozradila v rozhovoru Zuzany Čempelové jak dosáhnout toho, aby zaměstnanci pro firmu „dýchali“, ale také dala radu, jak jako firma uspět v zahraničí.
Společnost Gamin na trhu působí 15 let. Vzpomenete si ještě na své začátky? A na těžké momenty, kterými jste jako společnost prošli?
Naše společnost byla ze začátku jakási „Popelka“ – oba majitelé měli v počátcích na starosti další, větší společnost a na Gamin už toho času moc nezbývalo. Postupem času se nám však podařilo získat stabilní obchodní partnery, rozšířit portfolio výrobků a služeb a tím i dobrou pozici na trhu. Samozřejmě i nás postihla období, kdy situace nebyla ideální – zejména v době, kdy jsme měli nedostatek kvalifikovaného personálu, malé a nevyhovující prostory či okamžik, kdy jedna z našich zaměstnankyň založila konkurenční společnost založenou na naší databázi klientů, kterou si sebou při odchodu „odnesla“.
Dnes patříte ve svém oboru mezi úspěšné. Jaké % domácího trhu vám v současné době patří? Co vás činí výjimečnými oproti konkurenci?
Vzhledem k šíři našeho portfolia je velmi obtížné prezentovat nějaká konkrétní data, nicméně minimálně v oblasti měřících přístrojů pro povrchové úpravy si troufám tvrdit, že patříme mezi opravdovou špičku. Ta výjimečnost je dána tím, že nepovažujeme za pouhou frázi, že zákazník je na prvním místě. Snažíme se maximálně vyhovět, poradit, pomoci, chceme, aby se na nás zákazník obracel i tehdy, hledá-li odpověď na nějakou otázku, i když výsledkem nemusí být vždy uzavřený obchod. Věřím také, že zákazníci vnímají pozitivní lidskou atmosféru, kterou se v naší společnosti snažíme vytvořit – je jim zkrátka u nás a s námi příjemně.
Ke kulatému výročí jste jako „dárek“ dostali titul Firma roku 2009 v Moravskoslezském kraji. Čemu tento úspěch připisujete? A co pro vás znamená?
Tento úspěch je pro nás velkou motivací a podporou do budoucna – ukazuje, že jsme jak z hlediska ekonomického, tak z hlediska podnikatelského záměru zajímavým partnerem, a to na základě určitých objektivních kritérií, která byla pro soutěž stanovena. Tím, že jsme malá společnost, tak toto ocenění se bezprostředně týká každého z nás, není to jen nějaký diplom visící v kanceláři ředitele, ale skutečné ocenění práce každého jednotlivce i celého týmu.
Říká se, že za úspěchem firmy stojí lidé, kteří ji tvoří. Jak velký podíl na tom vašem mají vaši zaměstnanci?
S tímto tvrzením naprosto souhlasím. Samotný produkt či služba, byť je sebelepší, je vždy prezentován lidmi – a to, jak je prezentován, utváří jeho obraz navenek. Považuji za zásadní, aby zaměstnanci věřili v to, co dělají – pak jsou důvěryhodní i pro své partnery. Nelze říci, že 100% společnosti tvoří lidé, zcela jistě sem patří i brand, produkt a další parametry, ale bez motivovaných a loajálních zaměstnanců to zkrátka nejde.
Na jakých principech stavíte váš přístup k zaměstnancům?
Jednou z hlavních priorit vůči zaměstnancům je otevřenost a rovněž možnost zaměstnanců participovat na rozvoji společnosti a klíčových produktů. Chceme vytvářet prostředí, které umožňuje pracovat a zároveň cítit podporu ostatních členů týmu. Samozřejmostí jsou také zaměstnanecké benefity, z těch „netradičních“ například firemní zahrada nebo garsonka pro možnost přespání přímo v naší společnosti.
Jaké požadavky máte na nově přijímané zaměstnance?
Mezi hlavní požadavky patří samostatnost a vysoká orientace na výkon. Samozřejmostí je také jazyková vybavenost a ochota se kontinuálně vzdělávat a zlepšovat. Za klíčovou považujeme také loajálnost – ochotu pro firmu „žít a dýchat“ – ale to se v průběhu výběrového řízení opravdu jen těžko zjišťuje.
Jakou radu byste dala těm, kteří chtějí do své firmy přivést kvalitní zaměstnance a následně si je udržet?
Myslím, že tady asi obecná rada neexistuje – každé firemní prostředí je jiné a vyžaduje trochu jiné přístupy. Nám se osvědčilo dát při výběrových řízeních důraz na dojem, který na nás uchazeč dělá – takhle totiž bude tento člověk působit i na naše partnery a tak bude působit (minimálně ze začátku) i na své nové kolegy. Důležité je, aby nový zaměstnanec měl předpoklady zapadnout do našeho týmu. A jak si zaměstnance udržet? Hodně dbát na to, že není důležitá jen orientace na výsledek či procesy ve firmě, ale také na lidské potřeby, teplé slovo a pohodovou atmosféru. U nás se osvědčil horizontální způsob řízení, který má velkou důvěru ve schopnosti zaměstnanců, na druhou stranu klade na zaměstnance požadavek vysoké sebekontroly.
Jaké znalosti a dovednosti u svých zaměstnanců cítíte jako důležité? Jak je rozvíjíte?
Samozřejmostí je znalost produktu, nicméně ruku v ruce s tímto jdou soft-skills – obchodní a prezentační dovednosti. Důležitá je také, jak již dříve zmíněno, jazyková vybavenost. V neposlední řadě je to také schopnost týmové spolupráce, ochota pomoci kolegovi. Tohle se často pozná podle toho, jak se lidé o firmě vyjadřují – říkají-li my anebo oni a já (často ve smyslu vedení a zaměstnanec). Myslím, že v naší společnosti říkají všichni „my“ a jsme na to hrdí. Pro vzdělávání využíváme také služeb společnosti Outwardbound – Česká cesta, kterou osobně považuji za špičku na firemní vzdělávání v ČR.
Daří se vám také poměrně úspěšně pronikat na zahraniční trhy. Vzpomenete si ještě na své začátky?
Tak samozřejmě každý začátek je těžký – první trh, se kterým jsme začali aktivně pracovat, bylo Slovensko a i přesto, že jsme si jazykově velmi podobní, ukázalo se, že slovenský trh je zcela odlišný od toho českého – jak mentalitou, tak například ochotou investovat do kvality. Každá další země, do které chceme dodávat, přináší opět tytéž otázky – jak na zákazníka, jaké jsou jeho potřeby, jak se s ním dohodnout, jaké komunikační kanály zvolit. Například český zákazník je zvyklý, že všechno najde na webových stránkách, existuje spousta katalogů, téměř každá firma má kvalitní web, zkrátka internet je velmi důležitým informačním zdrojem. Například v Polsku je ale situace naprosto odlišná – webové stránky buď neexistují nebo jsou neaktuální a dohledání jakékoliv informace bylo pro nás dost obtížné.
Jak jste se vypořádali s multikulturními rozdíly? Komplikovaly vám v něčem práci nebo je postupná globalizace stírá?
Částečná odpověď je již v minulé otázce. S největšími multikulturními rozdíly jsme se paradoxně setkali na českém trhu při dodávkách do korejských společností. Jednání s Korejci byla obtížná, jejich obchodní zvyklosti jsou diametrálně odlišné od těch našich – zejména požadavky na slevy, které považují za samozřejmost, ale také například jednání se ženami, které pro ně vždy jsou rovnocenným partnerem.
Co byste doporučila firmě, která se chystá podobně jako vy expandovat do zahraničí?
Asi hlavně vytrvalost, velké přesvědčení o kvalitě produktu a víru, že to určitě půjde.
Mgr. Radana Brábníková LLM (1978)
Absolventka Právnické fakulty Univerzity Palackého a Central European university v Budapešti. Po ukončení studií se začala věnovat oboru kontroly kvality povrchových úprav ve společnosti Gamin s.r.o., kde v současné době působí jako výkonná ředitelka. Řídí se mottem „Kdo chce, hledá způsoby, kdo nechce, hledá důvody“ a snaží se stát na straně těch, kdo hledají způsoby.
Pro HR server Zuzana Čempelová