Rozhovor s Paní Čápovou ze společnosti Eudai & Associates o Scénáři budoucnosti neboli Scenario Planningu.

Ve vašem profilu na webu jsem se dočetl, že jste spoluzakladatelka poradenské společnosti Eudai and Associates. Co vás vedlo k tomu, že jste se rozhodla se podílet na založení společnosti?

Jako ostatní současné partnery mě přestalo bavit pracovat jako konzultant pro společnosti, kde jsem nesouhlasila s jejich hodnotami, filozofií. Řekli jsme si, že to uděláme po svém a férově, odborně na úrovni. Sešli jsme se  tři a založili jsme tuto společnost na základě vzájemné znalosti svých dovedností a rozhodnutí to dělat dobře.

Společnost Eudai působí v oblasti poradenství, kde v rámci týmu specializovaných konzultantů pomáháte řešit klientům z řad mezinárodních i českých společností otázky v oblasti lidských zdrojů. O jaké služby společnosti Eudai je v současné době největší zájem? Zaznamenali jste určité odlišné požadavky klientů v souvislosti s finanční krizí?

Společnost Eudai se skládá ze tří relativně samostatných úseků. Jeden je poradenský, jeden je tréninkový a třetí je úsek vyhledávání talentů, manažerů a profesionálů. Samozřejmě pracujeme jako jedna firma. Největší zájem je v současnosti o tréninky různých manažerských i obchodních dovedností, také o vyhledávání profesionálů na těžko obsaditelné specializované pozice a také o rady  managementu jak překonat současnou ekonomickou krizi. Samozřejmě požadavky jsou různé. Podniky nemají příliš zájem o systematickou dlouhodobou práci, ale spíše o řešení krizových momentů. Takže to jsou kratší projekty.

Ve vaší společnosti maté strategický nástroj Scenario Planning. Jedná se o předpovídaní budoucnosti vývoje společnosti. Věřím, že by každá společnost v současné době chtěla vědět kde se ocitne za pár let. Popište nám tuto službu.

Tato služba funguje více jak 30 let. V západních zemích je tento proces bohatě využíván. Nejenže společnost Shell díky této službě dvakrát překonala ropnou krizi a vítězně z ní vyšla s rozšířením svých zisků a podílů na trhu, ale také například Jihoafrická republika při přechodu z apartheidu k demokracii použila Scenario Planning pro přípravu přechodu.  Po tříleté práci podle principů Scenaria dosáhla stavu, ve kterém  přechod k demokracii prošel bez občanské války, bez velkých otřesů a poměrně hladce.

Známe taky příklady firem, které odmítly použít Scenario planning a nedopadlo to moc dobře. Například firma IBM řekla, že mají informací dost ze svých vlastních zdrojů a odmítla ideu přejít k výrobě osobních počítačů,  pokračovala ve výrobě sálových, protože podle jejich informací nikdo osobní počítače nechtěl. Ztratila tím šanci vydělat na nástupu PC na několik let. Podobnou chybu udělala IBM ještě jednou a to tehdy, když odmítla projekt kopírky.Tradičními postupy společnost zjistila,  že by nikdo kopírku kupovat nechtěl a přenechala celý projekt a ideu Xeroxu. Trh ovládl Xerox a ne IBM přístroje. Společnosti, které využily tohoto principu a postupu se příliš nechlubí způsobem jakým se k tomu dostaly, ale užívají úspěchu. (Nokia, Disney, Nissan a další)

Jestliže společnost využije služeb odborníků z Eudai a vyžádá si analýzu Scenario Planning, co může od této analýzy očekávat? Jaké bývají výstupy této analýzy? Může jediná analýza pomoci zefektivnit chod společnosti?

Scenario planing je myšlenkový a intelektuální postup, který angažuje jak management, tak všechny kterých se to týká, (zákazníky, konkurenty, dodavatele a odborníky na technologických vývoj v daném oboru). Shromáždi lidí, kteří nějakým způsobem do toho vidí, nejlépe každý z jiného úhlu. Vedení společnosti je požádá, aby sdělili své vidění budoucnosti, své názory na vývoj. Všechny vyřčené názory jsou zapsány, obsahují zdroje informací jak se bude vyvíjet produkt, obchod, rozvoj v oboru o který jde. Vedení podniku určí hranice v čase, regionu, předmětu zájmu ) např uplatnění nového produktu na trhu a chce znát budoucí pravděpodobné možnosti. Účastníci přemýšlejí o takto ohraničeném rámci vývoje z hlediska ekonomického, technologického, politického, sociálního. Získáme velmi dlouhý seznam nápadů všech zúčastněných, je to výsledek jakéhosi brainstormingu. Tím je získán informační základ

Pak nastupuje práce konzultanta, který z celého soupisu vyjádření oddělí dvě skupiny. Jednak trendy, to je to co předpokládáme, že se stane a ono se to s velkou pravděpodobností stane, například demografický vývoj.

A  nejistoty, o kterých soudíme, že se to stane, ale nevíme jestli to bude podniku nebo produktu ke prospěchu nebo ke škodě. Ono se to pravděpodobně stane, ale nevíme co to udělá.

Když odlišíme trendy, které  seřadíme kolektivním úsudkem podle důležitosti a když odlišíme nejistoty, pak kolektivním úsudkem vybereme dvě hlavní nejistoty, nejdůležitější pro vývoj, pak z nich utvoříme matrici. Tedy napíšeme do sloupce tabulky nejistotu s vývojem plus a s vývojem mínus pro podnik, druhou nejistotu s vývojem plus a s vývojem mínus do řádku. Získáme čtyři možnosti v kombinaci. Tyto čtyři možnosti jsou základem scénářů.

Pak popíšeme možné scénáře podle těchto nejistot. Vzniknou čtyři scénáře, ani jeden není odrazem reality. Dostaneme situace, které by mohy nastat jestliže se nejistoty projeví tak či onak. Každý scénář říká něco jiného. V každém scénáři musíme objevit jaké dovednosti, znalosti, kapacity bychom měli mít abychom za tohoto scénáře byly úspěšní. Tohle je nejdůležitější myšlenková práce na celém Scenario Planningu.

Dalším úsilím zjistíme, které kompetence jsou důležité ve  všech čtyřech scénářích nebo alespoň ve  třech z nich. To jsou ty kompetence (znalosti, dovednosti) do kterých firma může naprosto klidně a s důvěrou investovat,  získá možnost dosáhnout úspěchu

Na internetových stránkách společnosti píšete, že Scenario Planningu využívá především společnost Shell. Že díky scénáři přežila dvě ropné krize. Opravdu jen díky Scenario Planningu dnes investuje do obnovitelných zdrojů nebo jí donutily okolnosti a začala by investovat do obnovitelných zdrojů i tak?

Shell má dostatečné finanční a informační zdroje, aby se nedal donutit. Oni skutečně při stanovení dlouhodobých prognóz přišli k závěru, že bude výhodné v energetice investovat do obnovitelných zdrojů, že jim to přinese relativně dobrý zisk, spočítali si to, jednají s delší perspektivou.

Některé společnosti hojně propouštějí stovky a stovky zaměstnanců. Jsou si společnosti vědomy takové služby jako je Scenario Planning? Dělají to rozumně společnosti, že v první řadě propustí stovky zaměstnanců a pak o měsíc později je zase naverbují zpět? Nebo by bylo lepší si udělat analýzu budoucnosti a už by dopředu věděli, že když je propustí, tak je budou muset do měsíce zase najmout?

Tohle je zjednodušený americký způsob, když máme práci bereme lidi, když ji nemáme tak je ihned propustíme, protože pro finanční řízení je to optimální. Nicméně kdyby si firmy udělaly scénáře, zamyslely se nad tím, mohly by si to spočítat. Tím, že lidi vyhodí a pak třeba budou muset přijmout nové, moc  neušetří, protože ti nově přijatí se budou muset adaptovat. Jde to úspěšně dělat při jednoduchých pracích, což je Taylorovská vize - když postavím lidi ke stroji, budou makat. U komplikovanějších prací to už tak přímo nefunguje.

Určitě se dá odhadnou díky Scenario Planinngu, že společnost v příštích pár letech nebude mít například dostatek talentů, jak vy osobně si myslíte, že v současné době to vypadá s hledáním talentů ve firmách? Je jich dostatek?

Talentů je dostatek, ale záleží jakých talentů, talentů na co a pro co. V každé firmě jsou talentovaní lidé, ale někdo o tom ani neví, že na něco talent má. Zde jde o jinou  úlohu a ta je najít kdo má talent na co. Potom nalezené talenty rozvíjet, tedy ty z nich, které firma potřebuje. Samozřejmě pokud  najdeme talent, že někdo je schopen se naučit čínskou kaligrafii, to firma asi nebude potřebovat pro rozvoj svého businessu, i když kdo ví. Pak tyto talenty, užitečné pro další vývoj firmy je třeba pěstovat, to je umožnit jim rozvoj, školení, trénink. To je obvykle levnější a účinnější, než nakupovat talenty z venčí.

Vy osobně se specializujete ještě na Assessment Centrum. Je to nejlepší způsob měření předpokladů, znalostí, kapacity a šance specializovaných a odborných zaměstnanců na klíčové pozice?

Ano, je to dobrý proces, ale musí být při něm vyloučeno úskalí. Manažeři musí vědět a sdělit, co bude vybraný člověk dělat v blízké i vzdálenější budoucnosti. Aby mohli předpovědět budoucí potřeby firmy – co od onoho člověka je možné chtít.

Co bych měl od Assessment Centra očekávat a na co bych se měl připravit?

Budete podroben spolu s ostatními uchazeči jednak testování, jednak řešení případových studií a různých úloh, které mají objasnit vaše těžko testovatelné předpoklady a rysy: komunikaci, jak získat autoritu a důvěru lidí, které vidíte poprvé, schopnost prosadit se, schopnost  přinášet originální řešení, míru driveru -  to je jak se do toho pustíte. Tady je jedno nebezpečí, ti kteří už prošli jedním nebo více assessment centry,  mají tendenci velmi silně prezentovat svoji odhodlanost, rozhodnost a další typické manažerské projevy. Pokud není dobře definováno zadavatelem co má nový manažer, tedy nově přijatý člověk mít za vlastnosti, předpoklady a schopnosti, může se stát, že při takovém výběrovém řízení zvítězí nejdravější, nejrozhodnější, nejrychlejší a občas nejdrzejší. Proto je třeba, aby zadavatel dobře popsal co tento člověk bude  dělat, aby bylo možné  hodnotit jestli může splnit potřeby, které stanovil klient. Nejenom něco jako dominanci  v této skupině.

V jednom rozhovoru z roku 2005 s vámi jsem četl, že nejčastějšími slabinami mezi manažery jsou některé manažerské dovednosti. Strategie, inovace, řízení změn. Jsme o pět let dále společnost se změnila. Jaké jsou tedy v roce 2010 nejčastější slabiny mezi manažery?

Slabiny jsou stejné jako byly. Možná k nim přistoupila ještě jedna slabina a to neochota řešit problémy použitím složitějších manažerských a myšlenkových nástrojů, Většina manažerů se snaží operativně řešit aktuální problémy. Jsou zahlceni operativou, většinou nemají kapacitu, někdy čas a zřídka mají chuť se do něčeho složitějšího  pustit.

Profil

Štěpánka Čápová

Promovala na Filosofické fakultě Masarykovy university v Brně v oboru psychologie,
titul CSc. získala za práci zaměřenou na rozhodovací procesy. Od roku 1991 pracovala
jako samostatná konzultantka, později jako ředitelka divize pro výběr a výcvik
managementu a personálu u firmy Gradus. Jako jeden z partnerů zakládala naši
společnost Eudai & Associates. Účastnila se řady mezinárodních vzdělávacích programů
a je držitelkou Certifikátu učitele holandského vládního institut (ROI) v oboru
informační management, Certifikátu britské národní rady pro Supervisory Management
(NEBSM) a Certifikátu KPMG a APP - Training Programme Management of Change. V Eudai
pracuje jako konzultant a kouč pro ČEZ a.s., specializuje se na diagnostiku,
leadership, firemní kulturu, psychodiagnostiku - AC a DC a pro naše klienty
vyhledává talenty mezi zaměstnanci.
Pracuje jako supervisor disertačních prací pro MBA na Masarykově ústavu vyšších
studií na ČVUT ve spolupráci se Sheffiled Hallam University.

Pro Hr server Petr Tomeček