„Jste-li rodič, necháte si i méně nadané dítě, protože je vaše. My však musíme slabiny odstraňovat,“ říká v rozhovoru pro HR-SERVER o personální politice své firmy Ing. Zbyněk Frolík. Se zakladatelem, jednatelem i generálním ředitelem Linetu (třetí největší evropské společnosti v oblasti výroby zdravotnických lůžek) také o získávání zakázek metodou šoku nebo o pionýrských začátcích v prostorách vesnického kravína.
Působíte dojmem, že svou firmou žijete 24 hodin denně. Jste opravdu „srdcař“ a spíte na lehátkách a matracích vlastní výroby?
Tak za prvé jí nežiju všech 24 hodin denně, snažím se také odpočívat. Linet navíc není jediná společnost, kterou spoluvlastním, takže zájmy a výkon musím dělit podle důležitosti. A s tím spánkem? Ano i ne. Lůžko, na kterém s manželkou spíme, jsme navrhovali pouze design a vyrobil nám ho místní truhlář, zato matrace používáme ty, které jsme sami vyvíjeli, protože jsou prostě dobré.
Spal jste na vaší dobré matraci i dnes?
Ano, samozřejmě.
Předpokládám tedy, že jste se nevyspal špatně.
Ne, vyspal jsem se dobře.
Vaše výrobky takřka pravidelně vyhrávají nejrůznější ceny. V čem je taková matrace od Linetu lepší než obyčejná? Zázračně uzdravuje?
Zrovna matrace žádnou cenu ještě nevyhrály. Hlavně proto, že nejsou designovým prvkem – přes matraci se prostě přehodí prostěradlo. Ale naše výrobky jako celek mají základní filosofii, která určuje, proč mohou být výjimečné.
V čem spočívá ta, jak říkáte, „filosofie“?
Snažíme se myslet na všechny situace, které mohou před prodejem, při něm i v poprodejním životě toho produktu nastat, a při jejich vývoji jít do hloubky. Chodíme za našimi zákazníky a snažíme se odbourat provozní slepotu. Pokoušíme se sledovat způsoby práce našich zákazníků – jak naše nebo konkurenční produkty používají. Zda jsou jim při práci skutečně přínosem, nebo jestli je používají pouze z jakési setrvačnosti. Zkoumáme, zda se do jejich práce nedá vnést prostřednictvím našich výrobků nějaký nový pohled na věc. Zkrátka čerpáme informace z trhu, nikoli jen z našich vlastních řad.
Zmínil jste, že se i sám podílíte na designu některých výrobků. Ten je asi v takovém soutěžním hodnocení důležitý, ne?
Zajisté. Atraktivní design, to je to, co produkty dělá jaksi podvědomě přitažlivými a nejsou pak pro zákazníka jen předmětem výběru, ten zákazník po nich prostě touží. My spolupracujeme se dvěma špičkovými českými designéry – Jiřím Španihelem a Ivanem Dlabačem a snažíme se našim výrobkům dát lidskou a přívětivou tvář, aby se líbily.
Úspěchy sbíráte i vy osobně – jste mimo jiné držitelem ocenění Podnikatel roku 2003. Většina lidí si umí udělat představu o tom, co obnáší stát se šampiónem například v hodu oštěpem, k čemuž je potřeba talent, dlouhodobá příprava, načasování formy a kvalitní výkon v pravý okamžik. Ale co si představit pod titulem, který jste získal vy?
Tu soutěž pořádá společnost Ernst&Young a je vyhlašována prakticky ve všech zemích OECD. Existují určitá kritéria, která musejí ti, kdo se chtějí přihlásit, splňovat. Připravovat se na to asi nedá. Jde spíše o takové prestižní ocenění. Když zkrátka v podnikateli samém nebo v někom z jeho okolí uzraje myšlenka, že má na to, aby se mohl poměřit s nejlepšími podnikateli v zemi, může se přihlásit.
Jsou nějaká omezení pro eventuální zájemce?
Samozřejmě by jeho podnik měl mít průhledné účetnictví a dlouhodobě špičkové ekonomické výsledky. S tím souvisí i kvalitně sestavený tým spolupracovníků, dále schopnost pozitivně ovlivňovat daný region, tzn. účastnit se charity či podporovat různé kulturní a sportovní akce. Jeho produkty by rovněž měly dosahovat mezinárodního uznání.
Jak se zisk titulu Podnikatel roku slaví?
Já jsem ho oslavil večeří s kolegy, kteří byli součástí toho týmu, který mě k ocenění vynesl. Měl jsem tu výhodu, že zastávám funkci kouče našeho kolektivu. Ocitl jsem se tudíž v pozici dirigenta, který se nejvíc zviditelní. Ale když tomu dirigentovi nezahrajou první housle, tak koncert vyzní blbě a nelíbí se, ať s tím dirigent dělá, co chce. Titul Podnikatel roku 2003 je pro nás především signálem, že ta cesta, kterou jsme nastoupili, je správná a má cenu se po ní ubírat i nadále.
Co to, že jste titul neobhájil o rok později? Zhoršil jste se jako podnikatel, nebo obhajoba není zvykem?
Je takovým nepsaným zákonem dát v té soutěži prostor dalším lidem. Pokud ji vyhrajete, tak je to konečná. Já jsem se jí účastnil dvakrát, v roce 2000 jsem se dostal do finále.
Přejděme k vaší firmě. Jak probíhal vznik Linetu a jeho první krůčky na trhu? Co bylo odrazovým můstkem k úspěšné budoucnosti?
Historie Linetu se píše od roku 1990. Ten podnik vznikl v podstatě na zelené louce – tady v Želevčicích u Slaného v kravíně. Jako zámečnická firmička, která si vytkla cíl jednoho krásného dne vyrábět nemocniční lůžka.
Proč právě nemocniční lůžka?
Předtím jsem totiž vedl technický odbor pražské motolské nemocnice, takže jsem během zahraničních cest viděl, kde ta technika už může být, a zároveň jsem věděl, jaká byla v té době v tuzemsku. Ta vize zabývat se nemocničními lůžky tedy byla už na počátku, jen jsme se k tomu museli propracovat přes výrobu regálů a klecí pro laboratorní zvířata vyráběných na vypůjčených strojích z okolních JZD a také přes první zaměstnance, kteří k nám přicházeli rovněž z oblasti zemědělství. Postupně jsme začali vyvíjet své vlastní výrobky, prosazovali se v České republice i jako dodavatelé komponentů do Německa a nakonec jsme zcela novými produkty prorazili i globálně. Za 15 let existence jsme investovaný kapitál zhodnotili 1300krát a výrobky dnes dodáváme do více než 70 zemí světa. Co do velikosti společností v oblasti výroby nemocničních lůžek jsme třetí v Evropě a existují reálné předpoklady, že budeme do dvou tří let jedničkou.
I přes tento rychlý rozvoj a úspěch vaší firmy stále zůstáváte věrni lokalitě, v níž jste začínali. Želevčice jsou vesnička s několika málo obyvateli. Není to někdy na škodu, že i vedení společnosti sídlí zde na samotě?
Já si myslím, že ne. My jsme výrobcem poměrně luxusního zboží, což může být pro českou firmu samo o sobě handicapem. Ne každý nás samozřejmě zná a například v Anglii nebo Japonsku vědí, že se u nás vyrábí kvalitní sklo, ale že by v Česku mohla vznikat nemocniční lůžka světové úrovně, to se zrovna nepředpokládá. Dokonce to nepředpokládají ani v Německu či Rakousku, takové země na nás pohlížejí s určitým historicky daným despektem. Toho využívá i konkurence, když jí dojdou argumenty: „To víte, ten Linet – bůhví jak to na tom Východě dělají a jak dlouho vám to bude sloužit…“ I proto jsme ponechali sídlo společnosti včetně vedení tady v Želevčicích. Máme, řekl bych, nejmodernější závod v našem oboru v Evropě a to přijmutí potenciálních zákazníků v tomto poměrně reprezentativním prostoru je pro ně příjemným překvapením. Většinou k nám jezdí jako k posledním v řadě a předpojatí, co tady uvidí za hrůzu. Pak ale vidí krásný podnik, včetně výstavního sálu a podobně, což na nás vrhne to správné světlo a naopak stín na ty, kteří nás kritizují nebo pomlouvají. Čili jde hlavně o ten psychologický rozdíl – v Praze na Václavském náměstí reprezentativní prostory každý čeká, tady na malé vesnici, kde jsme větší než zbytek obce, to každého překvapí.
Už jste zmínil, že Linet působí zhruba v 70 zemích světa. Což platí, nevyjímaje například Jemen, Pákistán nebo území Palestiny. Jak vypadá zastoupení firmy v takovýchto krajích?
Naše zahraniční působení se stát od státu liší. Někde jde o vzájemnou výhodnost, protože se jim hodí naše výrobky k ucelení nabídky, jinde je to specializovaný prodej třeba jenom lůžek, protože daný trh je pro to dostatečně velký. Když vezmu jako příklad Jemen, tak tam došlo ke kontaktu během výstavy nemocničního vybavení v Dubaji, které jsme se zúčastnili. Pozvali jsme k nám jemenského ministra zdravotnictví, on přijel a spřátelili jsme se. Výhodou pro nás je, že Jemen stále zůstává státně direktivní společností, takže když je poptávka a pan ministr o tom ví, tak nemáme problém do Jemene něco dodat.
A jak je to s Palestinou?
Platí totéž. Nejen pro Palestinu, ale i pro další země. Naše výrobky vystavované na veletrzích se líbí, takže nás oslovují zájemci z celého světa. Případně se účastníme vypsaných soutěží na vybavení nemocnic a vyhráváme je. Dodávka do Iráku, Íránu nebo arabských zemí pro nás není nic výjimečného. Linet je tam dostatečně známý, možná i jedničkou na trhu. Důvody jsou prosté – nakupovat od Američanů se jim ze známých důvodů příčí, Japonci jsou drazí a v rámci Evropy má Linet výborné postavení.
I díky dodávkám do zemí celého světa Linet od svého vzniku neustále zvyšuje obrat. Jak je to se zaměstnanci? S jakým počtem jste začínali a kolik jich zaměstnáváte nyní?
Začínali jsme s jedním a to ještě byl takový téměř „houmles“, protože tehdy k nám nikdo jiný nechtěl. Dneska máme zhruba 320 zaměstnanců, kteří realizují těch zhruba 1,25 miliardy korun obratu.
Rozšiřujete řady svých pracovníků?
Spíše se snažíme držet stabilní základnu a pracovní tým posilujeme sezónně – v zimě je větší obrat než v létě. Klademe proto důraz na vzdělávání a řízení lidských zdrojů, aby ti stálí zaměstnanci dokázali přijmout do svého kolektivu ty sezónně najímané pracovní síly a nevznikaly při tom žádné třenice a bariéry. Tento personální leasing dosahuje ve špičce až sto zaměstnanců ve výrobě.
Jak nové tváře do pracovního kolektivu nabíráte?
Používáme všechny obvyklé způsoby – inzerci, doporučení vlastních zaměstnanců, vyhledávání pomocí personálních agentur. O kvalitní lidi v technických oborech je velká nouze, takže přestože patříme mezi renomované zaměstnavatele, tak musíme na kvalitní rozšíření či obměnu svého pracovního týmu vynaložit velké úsilí, protože naše nároky, nejen odborné, ale i po povahové a mentální stránce, jsou poměrně vysoké.
Nač lákáte případné zájemce o práci ve vaší společnosti?
Já myslím, že se chováme jako standardní moderní prestižní společnost. Naše platy jsou dokonce, řekl bych, nadstandardní – vrcholový management nepočítaje vyplácíme v průměru 24 500 korun měsíčně. To je základní věc. Dále poskytujeme možnost stravování ve vlastním stravovacím zařízení za čtvrtinovou cenu, k dispozici je rekreační středisko se zvýhodněnou cenou, nabízíme možnost vzdělávání v naší Akademii produktivity a inovací. Podle hospodářských výsledků též vyplácíme třináctý, nebo i čtrnáctý plat – tedy podíl ze zisku. Zaměstnancům hradíme penzijní připojištění, padesát z nich má možnost zdarma navštěvovat výuku cizích jazyků organizovanou zde v podniku zahraničními lektory. Také podporujeme sportovní týmy z okolí, za něž hrají naši zaměstnanci. Samozřejmostí je i poskytování pracovních pomůcek.
Dá se stále hovořit o tom, že jste vesnická rodinná firma, kterou jste evidentně bývali?
Snaha, abychom se chovali jako rodina, tu je. Management by měl pohlížet na své podřízené jako na „děti“, tedy na lidi, kteří jsou k něčemu vedeni a vychováváni. Na druhou stranu, čím je náš podnik větší, tím je to udržování rodinného ducha obtížnější. Rodina se řídí pocity, ale my se musíme řídit především čísly, což jde někdy proti sobě. Otázka finanční s tou sociální často nejdou dohromady. My musíme čistit podnik od toho, co mu nepřináší hodnotu nebo co jeho zbytek brzdí v rozvoji. Oproti tomu v rodině sice také nemáte všechny děti stejně nadané, ale všechny jsou vaše, takže mezi nimi nemůžete dělat rozdíly. My musíme slabiny léčit, což se s rodinným duchem příliš neslučuje.
Své potenciální zaměstnance a odborníky si i sami vychováváte ve spolupráci s vysokými školami. Se kterými konkrétně?
Spolupracujeme s několika, a to různým způsobem. V některých učíme; já například přednáším na katedře managementu Baťovy university ve Zlíně, náš marketingový ředitel vede předmět Marketing zdravotnické techniky na Fakultě biomedicínského inženýrství ČVUT. Za druhé – na školách jako jsou technické university v Liberci a Vídni nebo Fachhochschule v Ulmu se rozjíždí spolupráce se zmíněnou Akademií produktivity a inovací. Jde nám především o poskytování mezioborových vzdělávacích aktivit. Vysoké školy totiž poskytují vcelku kvalitní teoretické vzdělání, tedy připravují odborníky pro vědu a výzkum nebo třeba konstruktérství a podobně. Těch se však v praxi uplatní zhruba 30 %, zbytek jde do manažerských funkcí a tito lidé pak najednou potřebují mnohem širší paletu vědomostí. A právě tuto mezeru na trhu se zmíněnými formami spolupráce se školami snažíme zaplnit.
Údajně se podílíte i na zadávání témat diplomových prací. Děláte to s cílem následně využít jejich výsledky v praxi?
Ano, je to součástí naší motivace pro spolupráci s vysokými školami. Jednak chceme mít přístup k absolventům a jednak chceme, aby si studenti vyzkoušeli řešení konkrétních situací. Proto se diplomky, které zadáváme a vedeme, často týkají nějakého jednoduššího problému, který zrovna řešíme a student je schopen ho zvládnout. Je to tedy pro nás i taková malá kapacita navíc, která se nám někdy i vyplatí. Navážeme tím lepší kontakt se školou a je tu možnost, že pro sebe nebo našeho dodavatele vychováme kvalitního odborníka.
Kolik studentů či absolventů takovýchto škol u vás ročně najde uplatnění a co musejí splňovat?
Linet není zas tak velká společnost, může absorbovat okolo deseti takových absolventů ročně. Tedy rádi bychom, ale oni v této republice zatím nejsou. Je po nich velký hlad, a i proto se je snažíme pomáhat vychovávat.
Za jak dlouho se z takového absolventa stane plnohodnotný odborník na odpovídající zaměstnanecké pozici a s odpovídajícím ohodnocením?
U některých lidí to jde velmi rychle. Záleží na tom, jak jsou spojeni s praxí. První rok je vždy takový „oťukávací“, ale někteří dosáhnou dobrých výsledků už po dvou letech. Přijdou vybaveni spoustou teoretických vědomostí, ale musejí ještě nasbírat spoustu informací z daného podniku a musejí ty odborné znalosti doplnit těmi mezioborovými a všeobecnými. A pak záleží na jejich povaze – jak jsou efektivní, jak rychle se dokážou sžít s kolektivem a prosadit se. Ale ti nadaní a bystří dosáhnou dobrého postavení a platového zařazení rychle. Když se v podniku objeví někdo mladý, komu to přemýšlí a je ochoten zariskovat, tak je to pro firmu hotový poklad.
Máte hodně takových mladých pokladů?
Jsme poměrně mladá firma, věkový průměr máme 36 let. Ve vrcholovém managementu jsem já nejstarší, ostatním je okolo pětatřiceti a v Linetu působí většina už deset let, tedy zhruba od svých pětadvaceti, kdy ukončili školu. Vůbec pro většinu našich zaměstnanců je Linet prvním pracovištěm.
Na svých internetových stránkách propagujete ekologické aktivity Linetu. Dokonce tvrdíte, že ochrana životního prostředí je pro Linet úkolem, cestou i cílem. Není to jen líbivý slogan? Vždyť hlavním cílem určitě i vaší společnosti je finanční zisk…
Víte, ono je to pragmatické. My vyrábíme pro zdravotnictví a kážeme-li vodu, nemůžeme pít víno – musíme se chovat zdravě a ekologicky, protože to zkrátka k tomu patří. Navíc vyrábíme elektromechanické produkty, které je po čase nutno recyklovat. A když vybavíme nějaké zařízení novými výrobky, tak oni nám řeknou: „Tak si ale vezměte ty staré a něco s nimi udělejte.“ Proto musíme přemýšlet, co s nimi uděláme. Čím méně recyklovatelné – tedy ohleduplné k životnímu prostředí – je vyrobíme, tím více úsilí a peněz nás pak stojí jejich likvidace. Nejde tedy jen o to, že se stavíme za obecně uznávané principy trvale udržitelného rozvoje, ale vedou nás k tomu i ryze pragmatické pohnutky.
Na závěr možná trochu netaktní dotaz: Pokud byste se musel podrobit nemocničnímu léčení nebo pobytu v zařízení podobného typu, bez kterého výrobku Linetu byste si ho nedovedl představit?
Těžko říct. My děláme pro každý věk a druh nemoci jiný produkt. Od porodního lůžka až po postel pro domov důchodců. Společnou vlastností všech by měla být jednoduchost, pohodlnost a určitá sofistikovanost, aby vyhovovala pokud možno všem potřebám pacientů. A právě na ta nejsofistikovanější bych se nikdy dostat nechtěl, tam totiž leží ti nejvíce postižení. Čili pokud bych měl někdy na nějaké naše lůžko ulehnout, tak na co nejjednodušší.
Ing. Zbyněk Frolík (narozen 26. prosince 1953 v Praze) – jednatel a generální ředitel Linet spol. s r.o. Po absolvování Střední průmyslové školy elektrotechnické v Ječné ulici v Praze vystudoval obor Technická kybernetika a elektronické počítače na elektrotechnické fakultě ČVUT. Poté nastoupil jako referent technickoorganizačního rozvoje do ZPA Jinonice, následovalo šestileté působení v Ústavu teoretických základů chemické techniky ČSAV na pozici samostatného inženýra výpočetního střediska. V letech 1986 až 1990 vedl technický odbor Fakultní nemocnice v Praze Motole a zde získaných zkušeností následně využil k založení firmy Linet spol. s r.o. (výrobce vybavení speciálním nábytkem pro nemocnice, domovy důchodců a domácí péči). Je autorem řady patentů a inovačních myšlenek v oblasti technické konstrukce a designu specializovaného nábytku. Z individuálních ocenění získal mimo jiné cenu pro Podnikatele roku 2003, ale i řadu dalších. Je členem Rady vlády ČR pro rozvoj lidských zdrojů. Přednáší na mezinárodních konferencích i na Baťově universitě ve Zlíně. Hovoří německy, anglicky a rusky.
Jan Kaliba