V následujícím rozhovoru se Zdeňkem Šimkem jsme se dotkli nejen témat lidských zdrojů a budoucnosti personalistiky, včetně úvah nad novými trendy, ale objevila se i aktuální témata ekonomických strategií, například v souvislosti s potřebou důchodové reformy a stárnoucí populací, kdy se objevuje stále více nutnost hledat řešení pro efektivní využití pracovní kapacity v kategorii 50+. Přestože jsme svědky změn a měnících se trendů ve společnosti i v ekonomice, Zdeněk Šimek sám říká, že v personalistice žádné zásadní změny nečeká: „Personalistika je jako řízení tankeru. Rychlé pohyby jsou vždy jen na škodu. To nevylučuje, že mnohé firmy budou muset v čase otočit kormidlem rychleji a s rizikem.“ Krizi zase vidí jako možnost „vidět svět racionálněji“.

Dlouhodobě jste působil v manažerských pozicích v obchodě a oblasti řízení lidských zdrojů. Personálním managementem na vrcholové úrovni se přímo zabýváte od roku 1997. Na co se zaměřujete v současné době? Čemu se věnujete?

Nejžhavějším tématem zůstává motivace a výkonový management. Krize reálně ještě neodezněla a řada firem se nachází v druhé nebo dokonce třetí etapě zeštíhlování. Konec roku zvýšil tlak na hledání úspor stejně, jako často spustil další vlnu propouštění. To sebou nese i organizační změny a nové požadavky na výkonový management.

V oblasti lidských zdrojů se zaměřujete především na oblast motivace a rozvoje lidských zdrojů. Co považujete nyní za aktuální v této oblasti? O jakých trendech se často hovoří? 

Poslední dva roky se celá Evropa soustředila na práci s talenty. Průzkumy BCG indikovaly práci s talenty jako prioritu N.1 ve většině zemí. Koncentrace pozornosti na cca 5% výseč zaměstnanců bohužel často odvádí pozornost HRM od těch cca 30% dalších – nejvýkonnějších a často klíčových zaměstnanců. Redukce nákladů na rozvoj, k níž došlo v posledních dvou letech ve většině firem, postihla nejvíce střední a základní management. Pokles úrovně leadershipu v těchto úrovních managementu se nám vrátí v nejbližší době. Z firem máme signály rostoucích pocitů šikany, mobbingu a bossingu ze strany zaměstnanců. Jsem přesvědčen, že je to primárně důsledek opomíjené péče o rozvoj liniového managementu a špatná řídící práce na nejnižších článcích řízení. Jednoznačně management v současnosti skládá maturitu ze svých dovedností. 

Mimo jiné jste se věnoval kolektivnímu vyjednávání a řízení sociálního dialogu v ČR i na úrovni EU. Přirozeně se nabízí možnosti srovnání, k jakým postřehům jste v této souvislosti dospěl? Co můžete říci o úrovni kolektivního vyjednávání v ČR ve srovnání s úrovní v rámci jiných zemí EU? 

Úroveň sociálního dialogu v České republice ve srovnání se západní Evropou je na vysoké úrovni a často předčí očekávání obou stran (zaměstnavatelů i odborářů). Legislativní rámec sociálního dialogu ČR odpovídá praxi vyspělých zemí a v mnohém je pragmatičtější. Zastupuji zájmy zaměstnavatelů a mohu konstatovat, že u nás míváme tendenci mnohem efektivněji směřovat k řešení. Samozřejmě úroveň a tradice sociálního dialogu v Evropě je velmi rozlišná. Naše kultura je více podobná německé a osobně ji vnímám spíše jako „německy strukturovanou s francouzským smyslem pro dialog a s britskou diplomacií“. Pokud Vám to tím dělám složitější, promiňte. 

Oblast vyjednávání a sociálního dialogu s sebou přináší téměř automaticky problematické momenty a také možnost vzniku konfliktních situací. S jakými problematickými momenty jste se nejčastěji setkával a jaká byla jejich možná řešení?

Primárně jde většinou o peníze. V Evropě má sociální dialog velkou tradici a v části procedurální toho již není tolik ke zlepšení. Evropa není příjmově konzistentní. Nejen z hlediska geografického, ale ani z pohledu firemního. Respektive i nadnárodní firmy respektují geografické rozdíly. Ty v zásadě jsou i jedním z pilířů zachování „produkčních“ výkonů v Evropě. Drahá pracovní síla západní Evropy je stále ještě v mnoha odvětvích sanována levnějšími podmínkami v naší části EU. Tedy pokud firma nepřestěhuje výrobu či služby do Asie, Afriky či Jižní Ameriky. Jinak občas vznikají zajímavé situace, kdy v rámci jedné nadnárodní firmy západoevropské odbory spolupracují a podporují východoevropské až do doby, kdy chtějí východoevropští odboráři stejné podmínky a odměňování jako mají jejich západní kolegové. Pak často najednou spolupráce ochabne. Ale musím uznat, že za poslední roky se úroveň vnímání tohoto problému ze strany odborářů zásadně zlepšila. Buď obava z dislokace pracovních příležitostí mimo Evropu dovede dát jednání racionální rámec, nebo se stáváme vnímavějšími. 

K jakým změnám, popřípadě k jakému vývoji by podle vás mělo ještě dojít?

Vidím dva základní problémy. Primárně musí dojít k dalším změnám v oblasti legislativní. Zjednodušení možnosti výměny „méněschopných a nevýkonných“ za „více výkonné“ není dořešeno. Prosperita země je odvislá od prosperity firem. Rozumím obavám některých oponentů, že firmy mohou rozvolněné podmínky propouštění zneužívat. Prioritou by ale měla být konkurenceschopnost a atraktivita země pro investory. Neustálá obava ze zneužívání je zavádějící.   Sekundárně vnímám malou snahu státu udržet pracovní návyky a standarty u nezaměstnaných. Tady máme obrovský dluh. Jako příklad uvedu téměř nulovou aktivitu státu v oblasti absolventů na jedné straně a kategorie 50+ na straně druhé. Ti první nejsou programově připravováni na realitu na pracovním trhu a ti druzí jsou diskriminováni nikoliv pracovním trhem, ale státem, který nevytváří podmínky pro jejich schopnost dalšího začlenění do pracovního procesu. Paradoxně v době, kdy víme, že populace stárne a důchodový věk se odkládá, neděláme nic pro to, abychom smysluplně a efektivně dokázali alespoň částečně využít pracovní kapacitu v kategorii 50+. Je nutné vést v této oblasti efektivní dialog a řešit. Stávajícím přístupem nesmyslně zatěžujeme státní pokladnu a kruh se uzavírá. Koncepci státu v této oblasti postrádám. 

Absolvoval jste masterské studium (MSc.) strategického řízení lidských zdrojů při Sheffield Hallam Univerzity a zároveň jste absolvoval i certifikované mezinárodní stáže a studia personálního managementu v Japonsku, Belgii a Německu. Nyní se sám aktivně věnujete mimo jié pedagogické činnosti. Na jaké úrovni je podle vás úroveň vzdělávání v oblasti HR v ČR? 

Obecně podle mého názoru nízká. Vzdělávání v oblasti HRM je podceňováno již samotným systémem školství. Nedostatky jsou sanovány v rámci firemních programů nebo vzdělávacích agentur. Znalost HRM se ale týká širší vrstvy populace. Obecně by všichni vysokoškoláci a středoškoláci měli mít minimálně základní znalosti v oblasti pracovní legislativy a řízení lidí. Paradoxně většina absolventů vám řekne, že chce dělat manažera, ale nejenže nemá jakékoliv praktické zkušenosti z řízení druhých, ale oni ani neznají základní pravidla a legislativu.

Jakým způsobem se daří připravovat studenty a zájemce o prohloubení teoretických znalostí na praktické problémy, které s sebou práce v oblasti lidských zdrojů přináší?

Studenti jsou vždy vděční za praktické aplikace a případové studie z praxe. Cestou k získání zájmu studenta je reálná praktická zkušenost vyučujícího. Tady opět narážím na legislativní rámec našeho školství. Pro akreditace vysokoškolských oborů se požaduje nadpoloviční podíl docentů a profesorů. V zahraničí se často to řeší „propůjčováním profesury“. Tím se do školství dostávají relativně mladí a zkušení manažeři a odborníci z praxe. V našich podmínkách je to běh na deset let studia a jdete do důchodu.

Stejně jako v každé jiné oblasti je také v oblasti HR důležité neustále sledovat aktuání vývoj a reagovat na změny, na jaké změny bylo v oblasti lidských zdrojů například v nedávné době potřeba reagovat v souvislosti s mnohokrát citovanou finanční krizí?

Krize je a bude osobní prověrkou každého HR manažera. Personální management je o vizionářství, leadershipu a o penězích. HR manažer, který neumí každý svůj čin promítat do finanční efektivnosti, je za čas ztracen. HR manažer, který není vůdce a osobnost, je ztracen. Bez těchto dvou faktorů je jen úředníkem. A pokud HR manažer není vizionářem, nikdy se nestane ani tím tak často skloňovaným strategickým business partnerem vedení firmy. 

Jaké změny lze podle vás nyní čekat? Hovoří se o pozitivních trendech v ekonomice, jakým způsobem se podle vás odrazí tyto tendence v personalistice a oblasti řízení lidských zdrojů?

Nečekám žádné zásadní změny v personalistice. Personalistika je jako řízení tankeru. Rychlé pohyby jsou vždy jen na škodu. Respektive stojí další peníze navíc. To nevylučuje, že mnohé firmy budou muset v čase otočit kormidlem rychleji a s rizikem. Pokud si někdo myslí, že mzdy a ostatní personální náklady náhle poletí nahoru a zase se začne utrácet jako v polovině minulého desetiletí, já jsem opačného názoru.

Zajímavou změnou bude důchodová reforma. Tu v naší části Evropy vnímám jako obrovskou příležitost změny vnímání příjmu a motivačních modelů. Krize nám pomohla, začali jsme vidět svět racionálněji. Ale ještě to není ono.

Kde vidím obrovské příležitosti je užší spolupráce státu a firem v oblasti legislativy, školství a v sociální oblasti.

Zabýval jste se také otázkami spojenými s problematikou zvyšování motivace zaměstnanců a metod zvýšení jejich potenciálu, jedná se o vyhledávané téma i z hlediska dalšího vzdělávání a kurzů pro manažery. Do jaké míry je podle vás ke zvyšování motivace zaměstnanců vhodný například koučing?

Koučink byl v posledních letech často přeceňován. Mnozí od něj očekávali více než je schopen poskytnout a mnozí se za něj i schovávají. Koučink je nadstandard, vysoká škola managementu. Je jako drahé koření. Musí se s ním opatrně a chytře. Hodně můžete zlepšit, ale mnohé i zničit. Z koučinku se zároveň stal i dobře honorovaný obchodní produkt. Potom je však důležité, kdo jej poskytuje. Paradoxně se jím zaštiťují často ti, kteří sami mají velmi slabou schopnost vést a řídit. Nicméně techniky koučinku jsou nenahraditelnou součástí efektivního leadershipu.

Profil

Ing. Zdeněk Šimek, MSc., MBA

Nyní vedoucí katedry řízení lidských zdrojů na VŠEM Praha, místopředseda představenstva Svazu bank a pojišťoven a personální náměstek VZP, absolvoval odbor HRM na Sheffield Hallam University UK, odborné stáže HR managementu v Japonsku, Belgii a SRN. Působí v oblasti pojišťovnictví od r.1986. Působil dlouhodobě v manažerských pozicích v obchodě a oblasti řízení lidských zdrojů. Personálním managementem na vrcholové úrovni se zabývá od roku 1997. Dlouhodobě se zaměřuje především na oblast motivace a rozvoje lidských zdrojů. Má dlouholeté zkušenosti z kolektivního vyjednávání a řízení sociálního dialogu v ČR, ale i na úrovni EU (Brusel
CEA a BCESA). Dlouhodobé manažerské zkušenosti z členství ve statutárních orgánech firem v různých odvětvích. Absolvoval masterské studium (MSc.) strategického řízení lidských zdrojů při Sheffield Hallam Univerzity, kde následně absolvoval a ukončil i MBA. Věnuje se pedagogické činnosti v oblasti vysokoškolské výuky strategického řízení lidských zdrojů.

Autor: Soňa Matochová